新型冠状病毒的全球大暴发使所有企业和组织都面临巨大危机，这一事件具有高度的易变性、不确定性、复杂性与模糊性（VUCA）。面对这一公共危机，传统实体企业如何应对危机，如何在危机中推动变革，如何与利益相关者们打交道？这是企业面临的重点问题也是焦点问题。
通过对飞鹤乳业（以下简称飞鹤）的访谈和分析，我们发现这家公司在处理危机过程中，能够审时度势，从战略、组织架构、供应链等方面进行变革，更重要的是对数字化转型进行了卓有成效的探索。本文主要从数字化转型角度提出企业应对VUCA的中国式解答。

因疫而动，顺势赋能

企业在数字化转型中，内部往往产生许多摩擦，例如在数据中台的建设过程中，往往会催生新的商业模式，并会从核心业务中转移资源，这会导致核心业务部门的不满。特别是原有的盈利模式发生重大改变时，原有非数字化业务的部门负责人和现场销售人员，可能都会对数字中台的作用持怀疑态度。
飞鹤的实践很好地解决了这种矛盾。飞鹤数字化是从线上销售开始的。伴随这块业务的飞速发展，一个突出问题是线上业务与线下业务相互争夺市场，肥了线上，瘦了线下。为此，飞鹤制定了刚性政策，保护线下零售店的利益，线上线下不能有价格战，也不允许任何的线上产品流到线下去。飞鹤的电商采取了产品与服务差异化的战略，与线下业务区别开来，实际上是保护线下业务利益。飞鹤电商为消费者创造了一种新的价值主张（Value Proposition）——“28天新鲜直达”。飞鹤电商保证从挤奶开始，产品28天内到达消费者手里，但价格要比线下贵。这样，飞鹤的线上业务不会与线下业务直接竞争，选择权在消费者。
飞鹤电商属于比较纯粹的线上销售，由于疫情的蔓延，飞鹤的线下销售受到很大影响，飞鹤也借此机会，把数字化手段拓展到线下业务。这也是飞鹤数字化转型的重点——导入数字生态圈，通过构建信息化中心的数据中台，解决数据内部流通问题，并打通上下游合作伙伴之间的数据壁垒，构造能够相互赋能的数字生态圈，与合作伙伴一起成长，共同发展。飞鹤的许多线下经销商原来只是一个传统的实体店，不具备即时管理库存与线上销售的技术和能力，飞鹤构建数字生态圈的愿景是给这些实体店数字化赋能，将它们变成线上商场，同时结合线下服务，创造出更加多样化、差异化的价值创造渠道。
大数据只有转变成销售，转化为利润才能实现价值获取。飞鹤手上有超千万名会员，需要经销商、零售商和一线市场营销人员一起合作才能服务好他们。飞鹤判断，未来真正的新零售需要数字化服务的改变，而不是简单地把销售搬到线上来。而实现数字化的核心在于如何让经销商成为数字化战略的支持者而非抵制者。其关键是把经销商当作飞鹤价值链不可分割的组成部分，并增加经销商的价值。
增加经销商的价值主要通过两种途径：增加经销商的愿意支付价格（相对于飞鹤）或者降低其成本。线下经销商最为担心的是龙头企业将其数据拿走后不与其合作，飞鹤的解决之道是，消费者线上下单，但交易还是在线下的店里，这样经销商就更为安心；飞鹤继续跟线下经销商分成利润，而且还带动其销售，降低经销商的成本。
原来在线下搞活动，需要租场地、请主持人、请专家做咨询。这样做，经销商的销售量在增加，而成本在下降。由此可见，如何增加经销商的价值是数字化战略的关键所在，而龙头企业中台数据的赋能能力成为该战略执行的关键所在。
如何打造赋能能力？飞鹤的办法有两条。
1.跳出固有的思维模式。在疫情之前，飞鹤的线下经销商对数字化的需求并不敏感。疫情之后，线下不能开门，完全没有生意，这时它们就很需要飞鹤在线上开展营销活动，而一般的连锁店自己没有营销策划能力与数据营销能力。这时飞鹤数据中心的营销赋能作用体现了出来。整个飞鹤组织营销活动的能力非常强大，起到了品牌带头宣传作用，并将大型营销活动的影响传导到经销商与连锁店处，为它们创造价值，并在生态圈之间产生彼此的信任、互动，更好地实现优势互补。在为经销商赋能的基础上，飞鹤保持对它们的利润分成，鼓励它们在疫情不能开门的情况下继续销售、服务会员。这样，经销商的积极性非常高，纷纷与飞鹤积极合作。以往，飞鹤第一线的销售人员也对数字化有所抵触，现在，这些销售人员愿意把客户信息填入数据中心，因为发现数据中心可以为他们赋能，提供更多的营销机会。可见，飞鹤将疫情危机变成了一个转变销售人员思维、加速数字化转型的机会。
2.顺势而为。这次疫情加速了飞鹤数字营销模式的转变。疫情之前，许多奶粉消费者没有网上购物的习惯。这次疫情改变了消费者这一习惯，飞鹤顺应了消费者的新变化，快速实施数字营销计划。飞鹤在这次疫情中，加强了在营销策划、销售队伍建设、经销商建设等各方面的数字化赋能作用。据统计，飞鹤产品配送率在疫情中仍达98%，2020年第一季度收入增速不低于30%，这两个数据展示了飞鹤数字化赋能的威力。

损益相济，风雨同舟

孔子读《易经》时曾经叹道：“夫自损者益，自益者损”，也就是说损与益是相互救济、相互转化的。明白了这一原则，才能与利益相关者形成共赢的格局。企业在数字化转型过程中，如何建立上下同欲、众将一心的转型动力？如何在共赢的思维下使得数字化转型的动力更为有效和通畅?我们的研究发现在转型之始建立以下四个原则尤为重要。
原则一：共赢之顶层设计——与愿景和使命取得一致。转型战略中的共赢思维与企业的愿景和使命要保持高度一致。飞鹤的愿景是成为最值得信赖与尊重的婴幼儿营养专家，其使命是为家庭带来希望和快乐。在疫情下，飞鹤在数字化转型中所建立的目标正是其愿景和使命的体现。我们专访董事长冷友斌时，他说，“飞鹤统一线上线下的思想，疫情期间利润不是第一位，公司要做的是保证我们的宝宝不能断粮。飞鹤要坚持长期主义，就要保证中国的宝宝们有更好的奶粉，家长们享受及时优质的服务，这是飞鹤存在的理由，是第一位的。”由此，如何把奶粉及时送到用户手中，保证宝宝的口粮不断，就成为飞鹤的首要目标。这给飞鹤的共赢思维制定了顶层框架，也为企业活动奠定了主基调。
原则二：共赢之建设——迭代试错。疫情期间，飞鹤将原来的许多线下活动转移到线上。由于这些大型活动的协调性要求高，加之缺乏相关经验，飞鹤在刚开始的时候并没有设定标准，而是允许犯错、允许尝试。
随着活动的展开，飞鹤慢慢地建立起一套准则，例如视频标准就按中央电视台的高标准，有品牌形象，有组织、有系统，更有动员力。飞鹤也将消费者教育活动从线下转移到线上，如嘉年华、妈妈的爱、迷你秀，还有知识讲座微信群互动、线上直播、公益讲座等。自2020年2月初始至3月15日，飞鹤举办线上互动活动接近9万场，覆盖消费者超过210万人次。在共赢思路的带领下，飞鹤的电商业务在疫情中达到200%的增长，也带动线下10多万家零售店的销售。
原则三：共赢之基础——有效利用现有资源。飞鹤是否有能力进行转型取决于企业自身的资源和能力，尤其是那些需要长时间积累的资源和能力。疫情之前，飞鹤的IT系统是北京公司最大的一个部门，大约140人，本来就提倡一种新零售模式，目的是要把线上线下变成一个互动的整体。这次疫情，飞鹤的数据中台将“星妈会”会员中心上的超1000万名会员，全部在网上积极互动。同时，数据中心也动员线下10多万家实体店的力量，将它们的会员也包容进来。数据中台支持了许多大型营销策划活动，并将组织内的不同业务部门连接起来。
数字化转型不会一蹴而就，需要建立并利用之前企业积累的资源和能力。这种对资源和能力的持续性投入的要求，使得成功实施数字化转型的企业，会在行业中建立有效的进入壁垒和隔离机制（isolating mechanisms），由此建立可持续性竞争优势。
原则四：共赢之组织架构——建立“二元性”组织。数字化转型中的共赢思维也体现在创新型的组织架构上。飞鹤的目标非常清晰，即将疫情期间开发的各式各样的线上活动在未来和线下活动进行联动，未来不分线上线下，而是由消费者自己选择。
这一概念在组织上称为二元性（ambidexterity），其拉丁语词根“ambi”，意思是同时熟练地运用左右手，创新、包容组织中可以在不断变化的环境下熟练转换能力。飞鹤在疫情期间大力发展其线上单元的做法秉承了二元性组织理论中时间二元性（temporal ambidexterity）方法，即通过疫情这一特殊事件将有限的资源在时间上进行转换，为疫后过渡到结构二元性组织（structural ambidexterity）打下了坚实的基础。冷友斌说，“疫情只是一个短期行为，但是我们在疫情期间做的这些事将是一个长期工作，比如通过大数据连接起业务，本来公司也在做，只是这次疫情加速了这一工作。”
飞鹤将这种二元性贯彻到全国的销售队伍中。飞鹤有着庞大的渠道网络与合作伙伴，从中国最基层的乡镇，到北京、上海等一线城市，通过互联网把线上线下联结起来，就建立起因和而能合、因合而能化的组织，在跨国公司面前建立起强大的竞争力，成为中国市场领先的奶粉品牌。上述共赢原则使得飞鹤在数字化转型的过程中，与供应商也能做到伸缩自如。比如在疫情下，原料供应、生产、物流与配送都受到很大的影响，但飞鹤上下齐心，和各家供应商、物流企业如顺丰、京东、邮政等合作，产品配送率高达98%。
冷友斌总结数字化“共赢”的思路：“这个共赢的想法已经有两三年，不管这个技术问题有多深，你怎么去改变，都得解决价值创造的问题。如果在数字化转型中，你的合作伙伴没受到任何影响，你还能帮助他们提高利润的话，我想未来他们都会愿意跟你合作。我希望通过品牌的带动，把飞鹤品牌变成价值，这种价值可以传递给消费者，更与我们所有的合作伙伴，实现真正的共生共存。有了这种共生模式，企业才能实现长期主义。在疫情的压力下，飞鹤把这个门找到了，我们希望明年能真正实现线上线下的共生共赢的模式。”

与时偕行，和能生物

由于数字化企业与传统企业追求不同的绩效指标，例如传统制造业追求在可预测的时间下稳定交付高质量产品；而数字化企业追求在VUCA的环境下，将敏捷性、响应性、速度与规模列入绩效。面对这些数字化的挑战，企业应该如何应对？飞鹤的做法主要有两点。
1.避免核心竞争力陷阱，克服惰性。飞鹤在社区营销的数字化发现由于企业陷入舒适区而导致的惰性与阻力，公司一些员工会抵制变革，因为全新的线上形式对员工具有挑战性。飞鹤的做法是要求所有员工都行动起来，防止整个商业业态、营销模式陷入停滞。其次强调团队合作而非单兵作战，聚集一些可能的力量，在短时间内迅速积累经验。飞鹤从2月1日开始尝试，2月9日正式上线，最多的一天做了2000多场线上活动。
此外一些经销商有地利优势，抵制线上营销、视频营销和社群营销，认为线上是实体店的竞争对手。飞鹤就率先在一些小县城摸索线上营销模式，然后慢慢推广到全省联动，数字中台能提供支持以后，就在全国联动。飞鹤现在可以和供应链企业怡亚通合作，在全国1700多家零售店全面联动。同样的模式也复制到与北京物美的全国几百家店。这种和零售店的大规模全国联动，在疫情前是无法想象的。传统经销商和零售商原来在疫情面前束手无策，在飞鹤的引领下，大家一起学习如何做社群营销，如何做视频营销，综合科技手段，通过大数据完善与飞鹤的用户互动。飞鹤调动了全国的专家资源，包括北京、上海及各省的妇幼科医生、专家顾问来线上咨询，就疫情期间的众多防护问题进行专业解答。这些线上活动，为未来的线上线下联动指明了转型方向。
2.数字化转型之战略布局。冷友斌认为公司的未来战略聚焦点还是在婴幼儿配方奶粉上面，通过数字化的科技手段把婴幼儿配方奶粉做精做强。那么如何做到呢？飞鹤的数据中台不仅支持前线，也能把销售的数据反馈到中台，进而支持新产品开发。飞鹤的研发力量和投入一直很强很大，尤其在中国母乳、婴幼儿体质、不同体质需要的精准营养等方面科研力量更强。数字化所带动的不仅是产业链的终端客户的精准定位，同时也提高了前端原料供应商的价值。比如，飞鹤研究土壤、种子、饲草饲料等领域，目的是让牛奶供应的源头更安全、更健康。这都要求飞鹤在数字化战略布局上，延伸数据链条，形成数据体系。
数字化帮助飞鹤具备了更强的市场动员力、提高了员工的创造力、加快了市场反应速度和灵活性，这次疫情也考验了飞鹤的组织力，考验了整个团队作战能力和凝聚力。

孙黎 石维磊︱文  李全伟︱编辑

孙黎是美国洛威尔麻省大学创新创业副教授。

石维磊是上海交通大学上海高级金融学院教授。

本文有删节，原文请见《哈佛商业评论》中文版2020年6月刊