概述：

2017年底开始，数字化转型开始形成市场热潮，彼时各行各业纷纷加码数字化，希冀从一次转型中华丽转身。

如今，数字转型热潮依旧未减。CIO 们正紧锣密鼓地将云、API 和微服务整合到平台中来增强业务流程。因为他们坚信，敏捷的架构有助于简化操作，从而更好地为客户服务。

根据咨询公司 TEKsystems 在2019年底进行的一项研究，在510名商业和技术领袖中，有 47% 声称他们的组织正在推进整个企业的数字转型计划。

然而，现实是，这种转变常常感觉像海市蜃景：从远处看很酷，很诱人，但慢慢靠近则发现，就不那么真实了。通常，组织进行数字化转型最大的失误是无法做出实现整个企业转型所需的文化变革。

而且，即使是那些保持大部分预算不变的组织，在推动大规模的企业变革中也存在一些障碍。

具体来说，阻碍企业数字化转型的10个绊脚石是：

01

文化冲突

对许多组织来说，文化变革是其转型过程中不可避免的。根据 TEKsystems 的调查，39%的组织表示他们的组织结构无法支持企业转型。

TEKsystems市场研究经理Jason Hayman表示：“尽管技术触手可及，但如何优化其潜力却很复杂。那种缺乏共同愿景，没有考虑到整个生态系统的狭隘心态正是数字化创新的走向错误方向的根因所在。”

02

缺乏 CEO 的支持

转型要从顶层开始，至少从理论上来说是这样的。但 2017年 Wipro Digital 的一项调查显示，35％的高管将缺乏一个清晰的转型策略视为实现全面数字化的关键障碍。Wipro Digital 全球主管 Rajan Kohli 补充说，CEO 通常是罪魁祸首。

“数字化转型的努力未能达到预期的投资回报率，部分原因是，数字化转型既是战略、技术、文化和人才问题，也是领导力问题。”

03

目标不一致

在接受TEKsystems调查的leader中，有32%表示，有太多相互竞争的优先事项是他们难以清除的转型障碍。

Hayman说：“人们的期望不一致。而且对许多组织来说，突袭的 COVID-19 可能更加剧了这一点。所以，确保高层和利益相关者就商业目标达成一致至关重要。”

安永咨询市场、业务发展、行业和解决方案部门的负责人 Herb Schul 也表示，结盟问题往往源于业务部门之间的隔阂。由于无权进入，产品所有者无法看到供应链内部的情况，这样一来，他们就很难为客户服务。此外，一个孤立的组织不会对像冠状病毒大流行这样的危机做出敏捷的反应。

“成功的关键在于超越或跨越组织的竖井和结构，转变所有的业务流程，以获得你想要的结果” 。

04

徘徊在 what 和 how 的问题上

即使克服了对变革的抵制，当大多数公司在糟糕的财务状况和来自董事会及竞争对手的压力上升之前依然不会退出观望模式。而且，大多数 leaders 仍在努力弄清楚他们需要改变什么以及如何去做。这种优柔寡断会造成组织惰性，更有甚者，导致他们做出错误的决定。

麦肯锡高级知识专家 Laura LaBerge 表示，转型的主要障碍在于未能理解所需的技术以及运营这些技术所需的人才。比如，企业是否需要一种新的数字化运营模式？这需要多少 Scrum/敏捷专家或DevOps工程师？等等。

而数字化变革的步伐使这些成为其成功的一个困难但必要的因素。对此，企业业务负责人必须与 CIO 沟通，以填补这些知识空白。

05

陷入观望的陷阱

波士顿咨询集团亨德森研究所(Henderson Institute)董事总经理 Martin Reeves 表示，在“做什么以及如何做”的问题上犹豫不决，会让企业陷入困境，因为它们推迟了转型。

Reeves说：“成功转型最重要的一个因素就是他们是否能迅速开始。因为数字化颠覆发生得很快，而大多数财务指标都是滞后的。”

Schul 也指出，具有讽刺意味的是，虽然新冠肺炎使许多企业陷入停滞，但它也加速了技术变革，使其在几周内而不是几个月就能完成。“COVID-19 正在推动我们跨越障碍，”Schul 补充说。

06

技术陷阱

无论是改变的意愿，还是技术与员工的完美结合，都无法拯救 CIO 们免于落入以技术为中心的陷阱。Reeves 认为，虽然技术是转型的关键驱动因素，但应用那些不能帮助满足客户需求或启用新的数字商业模式的工具几乎不会帮助组织增加价值。

另一个问题是，如何选择最喜欢的技术，譬如云计算、预测分析、区块链、人工智能或物联网(IoT)。而且，有时候 CIO 们会爱上他们工具包里的单一工具，而忽略了基本的竞争问题和客户需求。

Schul 表示：“那些表现不错的案例存在这样一个共性：较少关注高大上的新技术或新技术组件，而是更多地关注于寻找合适的地方来应用它们。”

07

大爆炸理论

在策略上找到共同点并表现出改变意愿的组织倾向于用“大爆炸”的方法来对待转型，而不是通过一系列的迭代转换来改变业务流程。

然而，这通常会导致组织“对太多结果抱有太多期望”。而且，如果企业文化不协调，企业战略就会失败。所以，关键在于组织如何在不断重复的基础上取得阶段性胜利，而不是一开始就朝着那个或许永远实现不了的大里程碑迈进。

08

  速度不够快

在接受Wipro Digital调查的受访者中，只有4%的人表示，他们在一年内实现了一半的数字化投资，而大多数受访者表示，他们公司花了两到三年时间。

LaBerge说，数字化加速发展的规模和速度加剧了这一问题，使得缩小现有企业和竞争对手之间的差距变得越来越困难。而且，规模或网络效应会让这一差距看起来更大。

09

人才赤字

数字化转型需要新的人才，包括受过最新编程语言培训的软件工程师，以及知道客户想从虚拟助手那里得到什么的产品经理。而在能够找到这些人的前提下，很多公司愿意花高价聘请，比如用户体验设计专家、DevOps工程师、数据科学家和人工智能专业人员。

Hayman 表示，90%的企业认为，他们至少需要一些新型人才，37%的企业认为，要想成功实现数字化转型，需要进行广泛的人才结构改革。

但现实是，需求远远超过供给，大多数企业发现很难从苹果、谷歌或Facebook那里吸引到经验丰富的软件开发人员、产品经理和其他技术专业人士。

10

缺乏连续性

不知你以前是否遇到这样的场景：一个 CIO 的 LinkedIn 档案从“X的全球CIO”变成了“Y的全球CIO”，或者更糟，“寻找我的下一个机会”。这种转变的影响很难量化，但它们往往会阻碍组织转型的努力。

为什么这样说呢？LaBerge表示，高层领导往往不想继承一场变革。他们更希望从零开始，留下自己的印记。而且，普通员工和其他管理人员的人事变动也是造成这一问题的主要原因。

        最终的结果就是，随着 CIO 和其他员工跳槽，企业几乎没有机会执行他们的数字化战略。