APS系统不等于APS软件
2023-04-24 来源：新工业网
APS软件不等于APS系统,这两个APS是否真的匹配得上要在真正深入理解需求后才能判断。
先从一个故事讲起，有个朋友要去印度出差，他在国内的印度同事听说他要去印度，就跟他说特别想念家乡的味道，想让他带点印度大米回来。这个朋友心想，代购大米还不容易嘛，就欣然答应了。然而，临出发前印度人给了他一张纸条，上面有一个长列表，汇集了每一种大米的名称和销售点。为了买到这些大米，他不得不增加额外的行程。
震惊！不就是个大米么，哪来那么多不同。在跟这位印度同事交流后，他才认识到，原来他们做不同的菜肴需要用到不同的大米，以获得对应的口味。
这是一个很简单的故事，但我们仔细分析其中的底层逻辑，会发现它其实体现了一个深刻的道理：由于认知差异而导致我们对同一事物的理解出现偏差，从而影响我们对事实的判断。
这其实是一个无法直接回答的问题，因为它的信息量太少。确实，很多厂商都在说APS能解决上述问题，但这就跟印度人买大米一样，不同的场景对应的APS理解也是不同的。甲方所说的APS,和很多APS软件供应商所说的并不在同一频道上。
当企业说到APS时，其真正的含义是：我需要一个能解决目前面临的计划问 题的解决方案，我认为它是APS。而软件厂商所说的其实是：我有一个APS 的工具，它必然可以解决你 的问题。但这两个“APS” 是否真的匹配得上，要在 真正深入理解需求后才能判断。
举例来说，当企业说倒APS时，其真正的含义是：我需要一个能解决目前面临的计划问题的解决方案，我认为它是APS。而软件厂商所说的其实是：我有一个APS的工具，它必然可以解决你的问题。但这两个“APS”是否真的匹配得上，要在真正深入理解需求后才能判断。
下面这张图很多人应该都见过，它是美国供应链协会发布的供应链运营参考模型（简称SCOR模型）。在这个模型中可以看出，计划占据主导地位，通过计划的主导和推动，公司供应链从原本的原料采购、制造、产品交付的过程，拉长至上游对接供应商，同时下游对接客户的过程。围绕整个价值链,让信息流、资金流、商品流得到有效的管控和协同。
如果我们对这里的“计划“进行分解，它至少包括了需求计划、库存计划、生产计划、物料需求计划、运输计划、交付计划等一系列相互关联的计划职能。这些计划职能分别有不同的作用及目标，通过有效的相互协作从而提高供应链运营层面的效率，一般我们称之为“一体化计划”或者“集成计划”（如下图所示）。
通过这张图我们可以看出，供应链中“计划"的涵义并不能用日常思维简单理解，其内涵颇为复杂。在之前发表的专栏文章中，我们曾对一体化计划的概念做过详细阐述，这里就不再赘述。回到具体的问题上来看，当说到要上APS系统的时候，你觉得到底是这张图上的哪个部分?或是全部？
举个例子，假设有位客户说现在最关键的问题是物料不齐套，想通过一个'APS系统”去解决这个问题,这该做何理解呢？你可能认为是生产线上经常发现物料不齐套以致断料，从而影响生产节奏和交付。那是不是做一个车间生产计划，做物料的齐套优化就解决了呢？我们不妨再多思考一下，这是否是因为前期物料准备时就没有按照更长周期需求拉动的要求，对物料做更有效的提前规划呢？这样就又涉及到了生产计划领域。继续思考下去，我们会发现，想解决这个齐套问题，首先要从需求管理开始，打通从中短期到中长期的供应、库存、物料计划，并做统筹考虑，才能得到完整有效的解决。
按照这个思路走下去就会发现，我们需要的是一整套体系化的“计划逻辑”。这个逻辑体系规划了不同职能的计划之间是如何协作的，从而完美解决了我们最初的问题。这个过程不是一蹴而就的，而是需要基于不同企业的运营管理特点，做出合理的规划才能有效解决的。
那么，再次回到"APS软件是什么”这个话题上。现在市面上有非常多的APS软件供应商，包括国外大厂以及国内新兴的软件公司。每家企业或多或少都有基于自己理解而生的“APS软件”，这其中有些可能只覆盖了计划体系中的一部分,例如车间排程，或者库存计划之类；有些可能比较全面，能够通过不同模块覆盖上面所有的计划领域。
当我们说到需要上APS这个系统的时候，每个软件 供应商都会根据自己的理 解，提供基于自己软件产品 的方案。然而，双方的认知 差异在这里就会逐渐体现 出来，供应商不能很好地 理解客户的业务，也就无 法提出具有针对性的方案 及产品功能，最后上线失 败的结局可想而知。
因此，当我们说到需要上APS这个系统的时候，每个软件供应商都会根据自己的理解，提供基于自己软件产品的方案。然而，双方的认知差异在这里就会逐渐体现出来，供应商如果不能很好地理解客户的业务，也就无法提出具有针对性的方案及产品功能，最后上线失败的结局可想而知。
APS系统，往往是站在业务层面来看的，它更多是指一套针对计划领域的管理实践、一整套企业的运营计划管理流程，配合以一套相适应的数字化支持工具，从而实现流程中的人+数据+管理策略的有效管控机制。而APS软件，其实是指这套数字化的支持工具，通过工具提供的能力，基于高质量的数据，帮助流程中的人做出动态而高效的决策。
通过这样的划分，我们就明白了，一个企业如果要上一套“APS系统”，最重要的工作是对整个“一体化计划”的体系做由合理规划。基于最佳实践和企业实际，定义不同计划领域的协作机制和逻辑，从而决定如何选择合理的“APS软件”或其中某些模块来作为整个计划体系运作的支持。在这个过程中,识别出我们计划体系中最有价值及最具落地可能的领域，并由此规划分阶段实施APS系统的节奏，从而充分地保障整个体系成功落地的可能性。
这个方法论我们一般称之为“总体规划,分布实施”。有人可能会问，这个分步实施通常是如何做的呢？这个实施步骤一般分为两个不同维度。_个维度是以计划领域来划分，例如可以根据企业的业务痛点、规划需求管理、S&OP、生产计划等一系列计划板块的推进顺序来划分，这需要根据企业的实际场景及价值分析才能得出。另一个维度其实是基于APS系统的成熟度来划分的。下图是我们在多年的实施过程中总结出的建议，我们一殺把它称为APS系统成熟度的阶段划分。
第一阶段的核心理念是“计划可协同”。它指让整个计划流程可在线化，以此协同所有计划相关的领域，达成计划层面的可视化。
第二阶段的核心理念是“计划可衡量”。在计划流程已经在线化的基础上，我们可以对计划的质量做出有效衡量，通过计划指标统一所有人的计划逻辑，让计划的好坏判定不再是拍脑袋的决定。在这个过程中，需要对计划所涉及的业务目标及业务规则、约束等信息做持续地梳理和识别，这也是—个知识沉淀的过程。
第三阶段的核心理念是“计划自动化”。在前两者的基础上，我们可以基于系统中的准确数据及清晰的业务规则等，对部分计划领域制定自动化的规则，让系统帮助我们快速地输出计划。
第四阶段的核心理念是“全局智能化”。基于前三个阶段的持续沉淀，我们已经具备全局优化所需要数据的质量要求，业务规则、业务目标等信息也得到了充分的梳理和认知，同时，相关计划人员对于数字化的理解也有了足够的认知。此时我们就可以推进以KPI为驱动的全局优化计划能力，让整个计划体系，在遵循明确的计划衔接逻辑的基础上，通过一整套优化算法持续高效地做出对应的各类计划，从而提高整个计划体系的运作效率。
智能制造在我国的国家战略层面上占据着非常重要的位置，“计划”本身也是企业运营所不可或缺的职能。计划能力的强弱决定了企业应变能力的高低，因此，很多时候大家会把APS称为智能制造领域皇冠上的明珠。未来会有更多的企业认识到它的重要性，并且尝试通过实施APS系统来提升自身应对复杂多变市场环境的能力。我们认为，这个时候尤其需要对APS系统及APS软件做出更清晰的定义和描述，这样才能更有效地驾驭这个明珠，让它发挥出真正的价值。
作者：上海数策软件股份有限公司创始人、董事长 张椿琳
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