【典型案例】中国同辐对标灯塔工厂创新精益管理
2023-05-31 来源：新工业网
中核集团控股子公司中国同辐股份有限公司（简称中国同辐）按照国务院国资委“对标世界一流管理提升行动”的要求，对标“灯塔工厂”精益管理模式，创新核技术应用企业精益管理，为打造国际一流核技术应用产品和服务供应商提供有力支撑。
对标“灯塔工厂构建精益管理长效机制
“灯塔工厂”是由达沃斯世界经济论坛与麦肯锡合作遴选的“数字化制造”和“全球化4.0”示范企业，代表着全球智能制造的最高水平，其共性特征之一是自动化和及时生产（JIT）是精益管理的典范。中国同辐通过实地调研工业富联深圳观澜工厂、诺和诺德（中国）制药有限公司等“灯塔工厂”入选企业和 PPG 航空材料（苏州）有限公司、 天津丰田物流有限公司等精益管理标杆企业，现场感受精益管理氛围，并结合自身实际，聚焦成本、质量、 安全、交付等核心要素对标学习其 精益管理先进经验。
在学习借鉴标杆企业经验做法的基础上，中国同辐秉持顶层设计与细化实施并重的原则，深入贯彻落实精益管理理念。在顶层设计方 面，将“管理精益化”确立为公司“五化”发展战略之一，从战略层面固化精益管理的重要地位 ；在细化实施方面，制定系统的精益管理实施路线图和时间表，出台包含 5个维度、 28 个大项、112 个子项的《精益管理实施办法》，引导所属各单位结合 实际制订精益管理实施计划，规范精益管理工作。同时，中国同辐建立健全精益管理绩效评价体系和激励制度，制定了《精益管理考核评价办法》和《精益管理人才激励办法》，构建起“谁精益、谁受益”的 精益管理长效机制。
找准切入点、把握着力点 落实精益管理举措
中国同辐以改善为切入点，将对标管理提升作为推进精益管理的重要抓手 ：以全员参与为着力点， 将对标管理提升作为推进精益管理 的有效工具。
1. 以改善为切入点
一是以管理创新促改善。秉持 “改善即创新”的精益管理理念，通过对标世界一流企业，结合自身特点将改善细分为改善提案和改善课题两种类型并纳入管理创新体系， 构建精益管理“创新金字塔”，以管理创新促改善。
二是以细化考核促 改善。持续优化改善考核指标，建 立动态对标指标，从初始阶段仅考 核改善总量，逐步拓展优化为考核 包括“效率改善、安全改善、质量 改善、其他改善等在内的细目总量， 提升改善活动的针对性，以细化考 核促改善。
三是以表彰先进促改善。
树立“有改必有善，有善必有奖” 的鲜明导向，对通过对标管理提升取得实效的改善活动及时兑现奖励，全公司 2021―2022 年累计兑现精益改善奖励逾 40 万元。
2. 以“全员参与”为着力点
一是邀请业界专家为公司量身定制精益全价值链管理、精益六西格玛、精益成本管理与“两金”压减、 全员生产保全（TPM）、标准作业程序（SOP）、精益改善提案与问题解 决方法、现场精益管理等系列课程， 面向全体员工开展精益管理专题培 训。
二是以国企改革三年行动为契机，将对标管理提升、精益管理专项工作纳入各级领导班子绩效考核 清单，促使领导干部从思想上重视、 行动上支持精益管理工作。
三是加强党建引领，党群工团组织积极开 展“支部书记讲精益”“联学联建促 精益”等主题活动，搭建“党建 + 精益”“精益 + 对标”等特色精益管理活动载体，推动重点群体深入参 与精益管理。
重点业务一体推进 以精益改善提升管理效能
中国同辐聚焦市场竞争程度较高的辐照加工和放射性药物生产等业务领域，确定了“对标找差距、 立标追先进、达标再提升、创标为 领先”精益管理一体化推进路线。在 5S 及目视化管理、全员设备管理、 改善课题与改善提案、管理者标准 作业、100% 认证上岗等精益管理工具得到有效应用的基础上，中国同辐参照“灯塔工厂”模式制定了 包含 5 个维度、16 项指标的“精益管理标杆示范车间”评价标准，指导所属各单位开展标杆创建工作。2022 年 3 月，经专家组现场考核与综合评价，辐照加工车间和放射性药物制剂车间被评定为公司首批 “精益管理标杆示范车间”（如图 1 所示）。
图1 放射性药物制剂车间（左）、辐照加工车间（右）获评公司首批“精益管理标杆示范车间”
1. 以提升管理效能为目标，创建辐照加工标杆车间
辐照加工是中国同辐主营业务 之一，装置数量和实际装源量均居 同行业前列，主要为医疗器械、食品、药品等生产企业提供辐照消毒灭菌产品和服务，因而公司辐照加工车间首当其冲地争创“精益管理标杆示范车间”。
（1）打造一目了然的精益现场， 夯实基础管理
辐照加工车间深刻认识到，包含人、机、料、法、环等生产要素的生产班组是现场精益管理工作的基本承载单元和落脚点，也是向客户提供高质量产品和服务、实现企业价值的核心环节和重要基础。通过一体化扎实推进班组 5S 及目视化管理、全员设备管理、价值流分析 管理，辐照加工车间不仅改善了生 产现场面貌（如下页图 2 所示）。
图2 辐照加工车间生产现场精益改善前后对比
更夯实了基础管理 ：现场产品和各种 物料按照“三定”原则管理，不仅 节约了工时，也保证了安全 ；设备管理由事后维修变为事先预防维护， 大幅提升了设备完好率、可靠性和运行效率 ；管理看板一目了然地展 示重点监控指标的变化情况，便于 生产管理人员及时发现生产过程的 异常情况，并快速分析判断、做出改善对策。
（2）聚焦经营效益，有的放矢实施改善项目
针对辐照加工业务经营业绩不 佳、产能利用不足等突出问题，辐照加工车间通过建立经营改善分析框架（如下页图 3 所示），从订单、 产能利用、成本管控等方面系统分析关键制约因素，有的放矢策划和 实施改善项目。
图3 辐照加工车间经营改善分析框架
一是优化辐照加工业务定价模型，实施精益营销，向市场要效益。 辐照加工行业通常按加工产品价值的一定比例（2% ～ 5%）收取加工服务费，作为营业收入。中国同辐在生产经营实践中发现，有些服务价格高的客户产品加工利润率却不高。为此，辐照加工车间引入“客 户综合评分”修正系数，优化定价模型，即针对不同客户实行不同的加工计划、定价和结算方式，提升了辐照加工业务的整体盈利水平。 “客户综合评分”由客户单次送货产 品价值总量、价格、客户送货频率、 客户年度送货增长量、付款及时性、 已合作年限六个方面的评分汇总而 成，能够从多方面考量客户优质度， 可立体呈现不同客户对公司效益的 贡献度。
二是聚焦客户“快交付”的期望，统筹改进辐照加工服务流程。 辐照加工服务流程大致有客户产品到货―验收―入库―进辐照站辐照 灭菌―检验―出库―发货 7 个环节， 基于加工量和工艺难易程度等情况， 周期为 4 ～ 7 天。辐照加工车间通 过价值链分析发现，客户产品在入 库后等待进辐照站辐照灭菌的时间 占到整个交付周期的 80%，而实际用于辐照灭菌的时间仅占整个交付 周期的 8% 左右。为此，辐照加工车 间设置了“客户交付周期”这一影 响运营效率的关键指标，通过绘制价值流程图，尽量减少不增值的环节及其占用的时间，整体优化了辐 照加工服务流程，实现了精准排产 和产能充分利用，从而满足客户的 快速交付需求。
三是双向协作，提高辐照容器 装载率。客户产品到达辐照站后需 要装入辐照专用容器中，方可进行 辐照加工。一方面，辐照站根据客 户产品箱规格尺寸，通过相应软件 模拟客户产品箱在辐照容器中的最 佳装载模式，经现场作业人员试装 确认后形成装载模式图，进而生成 标准作业文件并统一装载模式标准， 实现标准化作业。另一方面，主动 向客户提出产品箱规格尺寸优化建议，尽可能使客户产品箱与辐照容器相匹配 ；同时实行装载率与报价 联动机制，使得客户在优化产品箱 规格尺寸后，可以享受相应的辐照 加工费折扣，实现双方共赢。
2. 通过价值流图查找短板，打造放射性药物制剂标杆车间
放射性药物指含有放射性核元素、用于医学诊断和治疗的一类特 殊药物。中国同辐拥有国内获得生 产许可的 31 种放射性药品批号中的 24 种，是我国最大的放射性药品供 应商。公司放射性药物制剂车间现有胶囊填充、胶囊铝塑板泡罩、胶 囊装盒、药盒外包装四道主要生产 工序，2022 年度药品产销量达 1300 万盒。
（1）以价值流分析优化生产组 织流程，实现精益生产
放射性药物制剂生产车间通过 价值流分析，查找出生产流程存在 的在制品（WIP）比例过大、产能（PC） 小、流程周期效率（PCE）和工序 效率低等短板。为此，该车间采取 拉动式生产、优化生产节拍、扩大产品批量、减少下游工序等待时间、 减少手工作业环节等措施，逐一弥 补了这些短板，最终形成优化升级 后的价值流分析图，并据此优化生 产组织流程，实现了精益生产。
（2）以 5S 管理为基础，持续开展全员改善活动，提升现场管理水平
一是对车间设施设备进行划线 定位，合理利用空间 ；
二是对所有 物料划线定位并进行标识，同时对 备料区、入库区、退库区地面划线 定位并进行标识，实行目视化管理 ；
三是对车间所有房门的开门线进行 标识，实行开门形迹化管理 ；
四是对设备维修工具进行形迹化管理， 以便快速找到需要使用的工具，让 缺少的工具一目了然，节省了工具 查找时间 ；
五是对车间常用物料和易耗品建立专门台账，分别进行充 足区、警示区、急需区标识，以便现场作业过程中及时精准查找并补 充常用物料易耗品 ；
六是绘制 5S 区域精益管理责任地图，将现场管理责任分解落实到人，以保证良好的现场环境状态可持续。
（3）开展全员生产保全活动， 提高设备综合效率
全员生产保全（TPM）是以提高设备综合效率为目标，通过全系统员工参与的生产设备故障预防和 维修保养，使设备性能达到最优。
生产维修（PM）。建立以生产 为中心的设备维修体制 ：对不重要 设备实行事后维修，对重要设备则 实行预防性维修，同时在维修过程 中对设备进行改善性维修 ；设备维 护人员根据月度生产计划制订设备 维护计划，由现场设备维护人员和 操作人员按计划开展预防性维护工 作，以降低设备故障发生率。
自主保全（AM）。鼓励现场作 业人员学习掌握设备维护保养相关 知识和技能，提高其发现设备异常 的能力，从而能够结合工作实际积 极主动维护保养好设备。车间成立 TPM 小组，每月制定 TPM 计划，定 期对车间人员开展相关培训，进一 步提高现场作业人员的设备操作、 保养技能 ；通过开展不合理项查找 活动，增强生产车间、班组的团队凝聚力，提高现场作业人员发现设 备异常的能力，并及时对不合理项 进行改善，进而提高设备综合效率。
（4）以量化指标评价精益管理绩效
放射性药物制剂生产车间通过 推行指标管理，从成本、交付、效率、 周期、投诉等维度建立产品可视化指标。
一是分析产品成本构成，构建 产品成本模型（如图 4 所示），使全 体员工直观了解直接成本与间接成 本的关系，增强降本增效意识。
图4 放射性药物制剂车间产品成本模型
二是根据市场需求，制订月度、 季度滚动生产计划及物料需求计划， 确保按照交付时间完成产品生产任 务 ；当市场需求变化或物料供应异 常时，及时调整生产计划，保证产 品交付率达到年度目标。
三是通过优化生产组织方式缩 短生产周期，按照生产任务优化生 产节拍，如采取重复性拉动式生产 减少中间品及成品积压，既能满足市场需求，又可减少库存浪费、降低库存压力。
通过持续开展精益管理，公司 辐照加工业务经营业绩全面提升， 业务量从国内排名第六上升至第三， 总体毛利率由 32% 提高到 53%，净利润率提高 12％，设备运行效率提 高 23%，设备故障率下降 59%，容 器装载率提高 17%，产品交付周期 缩短 27% ；放射性药物制剂车间产 能增加 50%，生产效率提高 30%， 平均生产周期缩短 48.75%，产品按 时交付率达 99%。
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