突如其来的一场人事巨震，再次暴露了娃哈哈商业地产一直以来的弊疾。唯一的实体项目娃欧商场饱受诟病，宗氏父女对商业地产的分歧日甚，人才团队无法跟上，战略频繁变动，曾经紧密合作的经销商离心，哇哈哈商业地产前景一片黯淡。

    经营步履艰难内部矛盾激化

    娃哈哈商业人事“地震”在娃哈哈商业公司成立的一年多时间里，曾经至少三次更换总经理，由于经营理念和项目发展上的分歧，娃哈哈聘请的多位国内外知名的商业运营团队和职业经理人也先后挂印而去。■本报记者曾倩文杭州报道

    宗庆后苦心孤诣的娃哈哈商业地产梦遭遇裂痕。

    近日，中国房地产报记者独家获悉，独立负责商业运作的娃哈哈商业股份有限公司（下称“娃哈哈商业公司”）出现高管集体停职待岗的现象，该公司运作实质上已陷入停滞状态。

    “娃哈哈商业公司正进行重大内部调整，整个公司除了总经理之外，副总等领导层人员均被免职，原来的团队成员也面临着解散。”一位接近娃哈哈集团的知情人士向中国房地产报记者透露，具体原因并不清楚，但与目前娃哈哈商业公司步履维艰的运营状况密切相关，宗庆后也一直对目前的商业运作班底并不满意。

    这一消息得到了娃哈哈商业公司一位前高管的证实：“公司除了新来的王姓总经理外，其他人员的工作都是临时的，原来的管理层都在待岗，大家都很紧张，集团近期可能准备通过内部竞聘的方式重新组成团队。”

    这场莫名所以的人事地震，再度将娃哈哈商业的困境暴露在公众视野之下。

    一个多月前，娃哈哈集团董事长宗庆后刚刚宣布，原来的“娃欧商场”改名为“娃哈哈国际精品商场”，并称将在未来3~5年内投建100个这样的购物中心，累计投资规模将达上百亿元。而中国房地产报记者现场调查发现，自去年11月底开业以来，位于杭州钱江新城的全国首个商场经营惨淡，持续亏损，甚至被外界质疑是“空城”。

    业内人士分析指出，娃哈哈要在未来5年内开100家商场，能否成功的核心因素在于人才和团队。虽然外行可以凭借高薪挖角，引进专业团队，但过往的实践证明，缺乏自己培养的核心团队，企业永远无法形成真正的战斗力。

    更为严重的是，娃哈哈在商业地产征途上还面临着高管和经销商两个层面的发难。

    “我觉得娃哈哈现在是比较危险的时期，如果它能够上去就上去，如果下来就没有了。”娃哈哈未来的掌门人宗馥莉近日在接受媒体专访时毫不讳言，其对父亲宗庆后目前亲自力推、被视作娃哈哈集团多元化最主要方向的商业零售业务并不支持。

    曾引以为豪的“联合营销体”经销体系，现在也成为了娃哈哈商业的短板，由于全国经销商离心情况日益严重，娃哈哈的战略联盟开始遭受考验。

    商业运营短板

    杭州钱江新城富春路与市民街交叉口，刚刚更名的娃哈哈国际精品商场隐藏在高层写字楼的底部一角。

    这个以欧洲品牌商品为主业态的商场，是娃哈哈进入零售业的首个百货零售商业项目，也是宗庆后零售业梦想的起点。然而，记者在商场里看到，各层楼面里顾客稀少，许多店铺空空荡荡，连导购员都不见踪影，“空城”迹象显而易见。

    如今，这种惨淡的状态也蔓延到了娃哈哈商业公司里。“这不是娃哈哈商业第一次换经营主管，但却是最大规模的一次。”前述知情人士告诉记者，在娃哈哈商业公司成立的一年多时间里，曾经至少三次更换总经理，由于经营理念和项目发展上的分歧，娃哈哈聘请的多位国内外知名的商业运营团队和职业经理人也先后挂印而去。

    “你现在到公司里去，基本上找不到人。”前述娃哈哈商业原高管也向记者表示，现在的商业公司里只有总经理一个人在岗，其他管理层均处于免职待岗状态，未来是否能通过内部竞聘的方式重新上岗还不确定。

    据记者了解，目前哇哈哈商业公司里的运营团队大部分是娃哈哈集团的老员工，多是做饮料生产采购等出身，并没有运营商场的经验。

    “做食品饮料和做商场是完全不同的商业模式，尽管商业地产诱惑很大，但如果企业没有建立专业的招商、规划和运营团队，一味地靠原有的人马去做，失败的几率就会很高。”RET睿意德高级助理董事陈曦指出，娃哈哈的商业运营是主要短板，还是应该通过聘请职业经理人团队或者与商业运营公司合作来改变这一处境。

    作为商业零售业的“新手”，娃哈哈的商业发展状态毁誉参半。记者联系到娃哈哈集团新闻发言人单启宁求证上述人事变动情况时，他拒绝对此事作出回应，但是留给记者一个比喻：“这就像杭州在修地铁，有的人说是给老百姓带来很大的福利，而有的人却说修地铁尘土飞扬，造成诸多的不便。”

    对于娃哈哈进军商业零售后遇到的挫折，连宗庆后父女都持有不同的观点。

    2010年，宗庆后抛出进军零售业计划，目标为3~5年内开设100家商场或综合体。此前有消息称此业务是由宗馥莉负责，但她在近期向媒体明确否认，“跟我一点关系也没有，我不知道他为什么开这个，我其实不支持他这么做”。

    而宗庆后却始终底气十足，“其实零售对我来讲不是很陌生的领域，做商业地产也不是什么了不起的事，你跟着既有模式做可能永远做不过竞争者，而我们的模式未来还会有创新。在什么情况下该怎么做，娃哈哈会有自己的思考。”

    然而娃哈哈商业的实际运作状况，并没有佐证宗庆后的豪情和信心。

    杭州一位百货业内人士认为，娃哈哈集团高层的分歧，以及商业公司频繁的人事变动，将动摇员工对商业发展前景的信心，加剧娃哈哈商业蓝图实现的风险。

    战略多次变动

    “娃哈哈商业公司没有独立的运营能力，相当于这个孩子没断奶，决策权还在宗庆后手上。”前述知情人士表示，尽管娃哈哈内部对于此次人事大调整的原因讳莫如深，但可以肯定的是，宗庆后对现有娃哈哈商业的运营班底并不满意，一定需要作出某些变化以利于未来的发展。

    实际上，从2010年高调宣布其“5年百家”计划至今，娃哈哈的商业地产运作策略发生了多次转变。

    2010年6月，娃哈哈在河南商丘开始了其进军商业地产的重要一步——签署了投资5亿元建设娃哈哈商丘交易大厦、娃哈哈商丘生产基地的协议。

彼时，宗庆后曾表示，这个项目是ShoppingMall形式，其中的超市业态将由自己经营，其他业态则考虑对外招商。可是，后来该项目计划因种种原因并未落地。

    2011年，娃哈哈再次开始了进军商业领域的初步探索。2012年上半年，娃哈哈联合了浙江、湖南两省的部分经销商，通过集资参股的方式设立了娃哈哈商业股份有限公司，第一期投资17亿元，主要投向娃欧商场，目标是“5年内做到商业公司上市”。

    2012年11月，娃哈哈集团在钱江新城租下3.5万平方米的物业，开出第一家娃欧商场。宗庆后当时高调表示，未来娃哈哈将采取租物业的办法再开设3~5家商城，同时购买或开工建设20家城市综合体，迅速形成规模效应，打响自己的品牌。

    在今年7月底的“2013娃哈哈国际精品展销会”上，宗庆后宣布废弃“娃欧商场”的名字，改名为“娃哈哈国际精品商场”，并透露将对商业地产招商模式等细节进行调整。

    值得一提的是，在娃哈哈内部人事“地震”的同时，娃哈哈在传统零售业的人脉关系也出现变故。曾引以为豪的“联合营销体”经销体系反而成为了娃哈哈的短板，与全国经销商的战略联盟开始遭受考验。

    记者了解到，作为娃哈哈商业公司的股东，一些经销商因不看好娃哈哈商业的前景，试图脱离体系独立行动。对此，宗馥莉也坦言：“对于经销商的掌控力不像5年前那么强，以前这种强掌控力的确是我们的优势所在，但我现在觉得这个已经慢慢变成我们的一个弱点。”

    “娃哈哈迫切需要一个成功的示范案例，否则很难让其合作者看到希望。”杭州双赢机构总经理章惠芳认为，相比于做饮料，娃哈哈的商业板块目前没有形成自己的商业品牌，商业运营团队比较薄弱，要想形成规模效应还需要很长的培育过程。

    跨界转型出路

    专业人才储备不足以及跨业经营的种种挑战，使得娃哈哈快速打造“零售王国”之路并不平坦。但不可否认的是，娃哈哈从快消界巨头转型为商业零售商，实现了对现有商业零售模式的颠覆。

    “娃哈哈的商业原本可以做得更好，其对零售业的经营方式与创新模式的理解有一定的可取之处。”陈曦表示，种种压力之下，娃哈哈跨界之路注定不会平坦，但仍有希望打一场“逆袭战”。

    章惠芳指出，尽管战略定位精确，娃欧商场战术上传递的信息仍不够清晰，后期商业资源的整合和运营应是娃哈哈商业地产的重头戏。同时，娃欧商场采用独家代理欧洲二三线品牌，不被本土客群所认可，应该尝试用熟知的品牌带动新品牌，循序渐进地推进自己独家代理的品牌。

    上述杭州百货业内人士强调，自1989年正式注册成立到目前，娃哈哈集团依然如“一个人的公司”：从未设立副手，事无巨细均需宗庆后亲自审批。在未来的转型之路上，必须认识到娃哈哈不是某一个家族的，否则随着公司规模的扩大，团队的成长速度跟不上，也会直接导致公司运营效率低下”。

    “从这一角度讲，娃哈哈激进进军高端百货零售，需要补的课还有很多。”该人士说。

    “市场需要大而全的项目，同时也需要娃哈哈做的这种小而美的项目，只是娃哈哈需要更多的时间和耐心。”世邦魏理仕杭州分公司董事总经理马英枢向记者表示，市场要求开发商找准自身定位，发挥自身独特优势，提倡差异化竞争。以专业化的精神精耕细作，将成为开发商成功的关键因素。

    随着中国零售行业的高增长时代的结束，市场正走向空前激烈的竞争状态。