过去，企业和经销商依照着基本的“产销关系”保持着相对自由的合作。但随着信息交流越来越畅通、频繁以及LED 的进入，照明行业变得更为复杂，以往单一的“产销关系”逐渐被打破，各种新型厂商关系理论逐渐浮出并被加以尝试，而“经销商持股制”就是其中的一种。
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　　没有经销商 就没有未来——光为照明董事长 周檀煜
　　在照明行业，可以毫不夸张地说，没有经销商、没有渠道，就没有未来。因此，光为愿意拿出股权与经销商交换渠道和业绩，这是光为对经销商的诚意所在。对于“经销商持股制”，我认为，经销商关注的主要是：企业产品配套能否跟上，他们将从中能获得什么。
　　我们对于入股光为的经销商设定了这样的标准：一、地位，经销商在其所在区域要有一定的市场地位;二、业绩，经销商每年的业绩要达到一定额度;三、渠道，经销商需要有强大而稳定的市场渠道;四、团队，经销商要有专业而强大的营销团队。
　　经销商要入股光为，需连续 3 年业绩达到一定额度，且这些业绩额度要逐年递增，商家达到要求即可成为光为真正股东，并享受光为分红。而对于不能达到光为业绩要求，甚至自愿退出光为的商家，则根据相关机制选择退出。光为初步设想，最初尝试的经销商入股 20%左右，未来公司发展起来可增加经销商持股比例。光为打算全国发展30 家经销商，包括工程、大流通渠道等，目前，已有 20 家经销商有意向与光为签订入股合作协议。经销商代理光为一定年限，并且达到规定额度，光为就会考虑与经销商交换股权。
　　当然吸纳经销商成为光为股东后，并不会影响光为的自主经营权。不管未来经销商持有公司股份多少，光为照明都要保证公司创始人的决策者地位不动摇。
　　此外，经销商在光为只享有分红权，不参与经营管理。光为与商家之间权责分开，并设立专业的管理团队，但商家可参与股东大会，具有对公司管理决策的提议权，可对光为的发展出谋划策，共同打造光为品牌。而对于不专注于经营光为产品，持股只坐享其成的商家股东，将根据原先签署的协议，以法律的手段来解决：首先，经销商入股光为前，完善相关规章制度，签订协议以规范商家;其次，商家持股后，如果其业绩达不到制定销售额，光为则有权对其进行退股;最后，如有违反协议的，则严格依照法律程序解决。
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　　共同发展才是根本目的——珈伟股份副总裁、品上照明副总裁 刘克锋
　　我对“经销商持股制”持保留意见。归根结底，“经销商持股制”只是企业为了与经销商捆绑发展而设置的一种模式，要想将“经销商持股制”做好很难。这涉及到两个核心的问题：第一，企业自身是否足够强大;第二，这个机制本身是否具有足够吸引力。对于经销商来讲，他们最关注的不是持不持股的问题，而是企业如何帮助他们将生意做大、做强。“经销商持股制”的有利一面是将企业与经销商捆绑在一起，双方为共同的目标而努力。但是，经销商持股也有很多弊端，比如经销商的占股比例的大小是否会影响到企业的决策及整体战略实施等，这些都是企业需要考虑的问题。
　　此外，企业的发展战略需要具备相当的高度和前瞻性，需要企业高层用战略性眼光和魄力去决策，一旦股东过多，决策效率就会降低，甚至影响企业的发展。
　　“经销商持股制”的利和弊与企业的资质和现状有很大的关系，因为不同的企业实际情况不同。如果是具有一定的销售规模、稳定的团队、较高的品牌知名度和市场占有率等的成熟型企业，就可以考虑采用“经销商持股制”。这类企业如果给经销商入股的机会，经销商也会非常愿意。但是如果属于发展阶段的企业，就不一定适用。“经销商持股”只是经销商和企业之间如何达成紧密配合，共同做大最强的一种模式，时机成熟的时候也是可以考虑的。
　　理想化模式是有前提的——佛山市力亮光电科技总经理 朱小将
　　“经销商持股制”是一个理想化的模式，但它必须建立在厂商双方相互信任的基础上。厂商双方要分工明确，避免互相猜忌，以形成“同心力”。企业采用“经销商持股制”，除了相互信任，我认为还要有如下条件：一、有共同的利益目标，“力使向一处”开发市场;二、企业的产品应具有竞争力、创新力;三、厂商双方具备一定的资源基础。
　　商家入股企业后，必须明确双方职权和责任，以“君子协定”的契约精神来规范厂商双方。厂商双方要尊重“君子协定”，在契约的基础上共同努力做好本职，发挥各自的价值和能量，充分使用在企业的发展上。
　　此外，入股后的经销商对企业有提出建议的权利和义务，为企业更好地发展出谋划策。企业方则要提升自身的综合竞争实力，因为经销商更愿意跟这样的企业合作。
　　入股企业的经销商应具备以下的优势：一、资金优势，入股企业的经销商应具备一定的资金实力;二、理念要求，经销商首先要有良好的职业道德，其次还要有与企业一致的经营理念;三、经销商应有成熟的市场运作团队和较强的渠道销售能力。
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　　厂商各司其职就好——深圳博斯特光电通讯科技董事长 韩建华
　　对于“经销商持股制”这一模式，我是反对的。厂家专注于生产，经销商专注于销售，厂家经销商各司其职，才可将品牌做好。当然这个模式并非毫无可取之处，对比于传统的渠道运营方式，我认为“经销商持股制”的利在于：可以得到经销商资金上的支持，资金回笼加快，利于企业发展。
　　但比起好处，“经销商持股制”的弊端若然出现，或许会比其好处影响更大：当利益捆绑在一起的时候，略微有一点利益冲突或矛盾，就会导致厂商“分手”，这样一来，企业与经销商的“股份合作就有可能破产。
　　总的来说，“经销商持股制”弊大于利。厂家应该把精力用于产品的研发创新、把产品质量做好，而经销商方面，则应把产品销售和售后服务做好，这样双方才能双赢。因此我们现没有采用“经销商持股制”的运营模式。我认为，当一家企业做大了，具备一定的规模了，企业自身拥有较强实力，企业品牌在市场上知名度高，影响力较大，企业拥有绝对控股权、话语权，则可以考虑让经销商参股。
　　经销商持股制”只是炒作——上海绿源电器集团常务副总裁 罗权兴
　　在我看来，企业要实行“经销商持股制”，只是炒作，这是一种营销手段。早在前两年，行业内也有一些企业在尝试“经销商持股制”，但都没能做成功。“经销商持股制”这一模式的优点有：一、与仅靠自身资源拓展销售渠道相比，节省了大量资金;二、消除了多个批发商之间的价格战;三、解决了经销商在品牌经营上的“短期”行为。在企业发展的前期，“经销商持股制”这种模式或能给企业融资，解决燃眉之急。渠道之间形成合力或更能促进企业后期的发展。例如在某个区域，经销商之间的渠道合作，不仅能取得厂家好的支持，同时对开拓市场，减少风险都十分有利。
　　当然不可避免地，这一模式也有其问题：一、缺乏规范、合理的管理;二、难以统一股东的发展方向;三、渠道内的利益分配不公;四、以单纯利益所维系的渠道整合，具有先天的脆弱性。一旦涉及到利益，关系就会变得非常复杂、紧张。由于目前国内照明经销商的经营规模普遍不大，抗风险能力也相对较弱，“经销商持股制”这一模式一旦出现问题，商家受到的伤害是致命的。
　　此外，经销商虽然很弱势，但这群人其实很优秀。他们在当地有人脉关系、有资源网络、勤奋拼搏，但是他们却没有“家”。如果企业能通过“商商联合”的方式为他们创建起一个“家”，将是一张非常有价值的网络，照明企业可鼓励商家采用以上做法。
　　一般企业难以承受——东南灯饰照明常务董事 林昕杰
　　对于“经销商持股制”，我持反对态度。但这种机制不是没有可行性，只是操作的基础与难度都不是一般规模的照明企业可以承受的。
　　在我看来，“经销商持股制”的好处有：一、厂商各自的资源能产生更深层次的磨合;二、对于厂家的部分未发货已收款项情况可采取“债权转股权”的办法，有利于降低厂家的供货压力;三、对于商家持股，愿意认购的商家基本上是高度认可厂家的品牌、老板为人、盈利能力、产品开发与质量技术，这有利于厂家对渠道控制的去粗取精;四、对于股份制企业，下放股权给商家，有助于稀释部分权力中心的股权，以达到降低该岗位的换人风险。
　　当然该机制也有其弊端，具体表现为：一、厂家予以经销商持股，以下三个条件都不足时失败可能性很高，即产品研发、质量长期相对稳定、厂家硬实力及软实力都应非常强大、有较为完善的股份制管理及信息披露机制;二、经销商持股首年如无分红易产生集体变现、退出;三、非专卖店的经销商持股易致厂家商业秘密外泄。
　　那么，到底哪些企业适合实行“经销商持股制”呢?我认为企业需要具备如下条件：一、产品研发、质量长期相对稳定;二、企业有较为完善的股份制管理及信息披露机制;三、企业有持续增长点与持续盈利能力。
　　以上这三点是“经销商持股制”的得以实行的基础。此外，企业还应设有专门处理这些外部股东的法律顾问、董秘之类的配套机构，以使“经销商持股制”得到有效的执行。假如企业总股本为 1 亿，那么对经销商最大限度可发放 49%的股权;假如企业有 15-30 家核心经销商，则每个经销商可认购股本在 200-300 万之间。如果要像雷士照明上千万股本的认购起点，则企业必须有像雷士一样健全、成熟的品牌运营能力及强大的市场影响力。