在现阶段，市场竞争越来越激烈，能够“生存”已经是许多照明企业努力追求的目标了，因为在企业外部，同行之间展开了残酷的价格战，照明厂家的利润被逐渐侵蚀;在企业内部，人力资源成本持续地上升，企业的组织结构逐渐不能配合照明行业快速发展的脚步。我国广大照明企业只有深入地挖掘自身潜力才能抵御行业当下的困境。
对于照明行业来说，原材料成本占到商品总成本的60%～70%，原材料采购在成本控制、内部业务单元协同、上下游供应链企业的战略合作方面，起到至关重要的作用。所以如何做好采购管理，就成为当下照明企业突破行业发展困境的有效途径。本文以Z公司为例来谈谈照明企业采购管理所遇到的难题，并给出解决这些难题的有效方案，期望给相关企业带来借鉴。
附：Z公司是一家专门从事照明产品的研发、生产和销售的老牌厂商，虽然已经运营了十几年，但该公司的采购模式依然比较原始，仍处在与供应商询比价格签订单阶段，这与当今照明行业注重供应链的利益分享及订单快速反应的理念背道而驰。这种原始的采购模式已经严重不能满足Z公司的战略发展要求，急需变革。
Z公司的采购管理难题
通过一段时间的走访调查，笔者发现这家照明企业的采购模式是非常的传统、简单的，即其采购部一直沿袭以拉动式采购的管理模式进行运作，围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常工作，其并未与现代供应链采购相融合，这种粗放式的采购体系已经不能跟上行业的发展脚步，具体问题有如下几方面。
1.订单的按时交货率较低
在Z照明公司的供应商之中，很多供应商企业的管理者文化水平较低，导致他们的管理理念也较为落后，对需求方的交货及时性、准确性以及对整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解。另一方面，这些供应商的生产运作模式也很落后，如果在生产计划、加工、运输等任何一生产环节出现问题，导致无法保证交货及时性。
2.多品种、小批量的生产模式使采购成本增加
Z照明公司在行业内已经成功经营了十几年，它的产品线十分丰富，企业管理者依据各种订单进行牵引，让各部门进行配合，致使采购管理常进行小批量、多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。这同时也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求，造成供应商无法进行相应的预测和配送计划，同时也会造成供应商多品种、小批量的送货，使得相关系统成本增加(物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等)，间接造成采购成本的增加，双方在其中都没得到好处，不利于照明厂商与供应商间的战略合作。
3.采购流程不清晰，导致腐败滋生
经Z照明公司管理层授权，笔者深入调查了该公司的采购流程后发现，在营销部门下达采购订单后，采购部门根据订单需求在SAP系统(一种企业管理信息系统)导出原材料需求，采购员再根据原材料需求与多家供应商议价确定供货。在笔者调查过程中，发现Z公司的采购分配管理流程并不明晰，采购分配比例由采购员确定。采购员按照供应商提供的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例，但主要评判还是以价格为主导。
照明行业内的供应商都打着自己的小算盘，有时候遇到了照明产品的销售淡季，他们为了分摊固定成本而不得不低价竞单，而在销量很好的旺季里，供应商则会先满足于利润较高的客户，导致交货不及时，这对Z公司的生产齐套带来很大影响。另Z公司并无制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权限过大，极易滋生腐败现象，加大了采购员和供应商相互勾结的可能性。
4.采购人员的业务素质需要提高
笔者在Z公司里经常看到这样的情形，采购部门的员工每天都看起来异常地忙碌，忙着处理繁杂的日常业务，这正是多品种、小批量的采购业务模式所导致的。Z公司的采购员常常因为不熟悉业务知识、或是太忙碌而盲目地听取供应商建议，导致采购成本增加，甚至对原材料特性及功能了解甚少，这样的情况难以提升采购人员的管理水平。
5.采购信息系统落后
上午8点30分，Z公司的采购部门开始了一天的工作，部门内的工作人员有条不紊地根据销售部下达的生产订单需求，在电脑系统中将原材料需求导出，针对每个生产订单，采购员都必须手动制定原材料分配表。这对大型的生产企业来说，每天都有繁多的生产订单要下达，采购员必须日复一日重复地做同一件事情，导致采购员整体效率降低，更无从在采购专业知识方面取得突破。
6.管理层不重视采购管理的战略作用
许多照明企业的管理者极其注重市场端的销售工作，将销售工作推到公司战略的最高处，但他们往往忽视采购管理环节所带来的重要影响力，他们认为销售才是生产型企业的利润源泉，只要做好了销售，就能获得利润。这些管理者的想法是极其片面的，要知道采购部只要将采购成本下降1%，就可以给公司带来5～8%的利润增加，事实告诉我们采购管理就是向管理要利润。所以采购、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能发挥照明产品在市场上的竞争力，增强公司的盈利能力。
7.呆滞原材料降低了企业的盈利水平
Z公司采购部门根据生产计划制定出的原材料需求，与多个供应商对所需原料展开询价及议价工作，然后将原料份额对供应商进行分配和执行，最后跟进原料到厂的进度并及时将原料入库，整个环节却忽视了库存管理。在Z公司仓库中，每年都有大量积压原材料进行处置外卖，变现后取得收入仅为原值的50%，对公司增强盈利水平产生了巨大负面影响。
采购管理出现问题的原因
1.Z公司在照明行业内打拼了十几年，作为业内老牌企业，其仍然沿用粗放的、原始的以销定产的管理模式，即通过销售部门确定客户的需求汇总后，下订单给采购组织进行生产活动。该公司缺乏销售与运营计划体系的协调，内部销售部门、采购部门与生产部门缺乏有效的衔接跟沟通，无法提前做好与供应商的原材料预测计划，往往会出现供应商无法按时按量交货的情况。
2.Z公司对采购的地位认识高度不够。其公司管理层认为采购主要职责就是保证采购价格低、为生产齐套保驾护航，但并未将采购部放到与营销、研发部同等重要的位置。
3.采购管理流程制度缺乏系统性梳理，各业务部门缺乏有效的衔接。Z公司在《采购分配管理办法》《订单需求预测管理办法》等并未制定有效制度，给公司带来诸如滋生腐败、降低系统效率、交货及时性降低、增加管理费用等问题和风险。
4.Z公司各部门间缺乏及时的沟通，导致采购原材料过多，产生大量的积压物资。分析其原因既有采购部门对于长周期原材料的过量采购，又有客户订单的变更或是取消订单造成积压原材料的产生。归根到底还是由于Z公司内部各部门缺乏有效的衔接，缺少整体的协同性，导致公司蒙受巨大的经济损失。
采购管理难题的解决对策
1.推进采购信息化建设
为了创造与供应商间高效的沟通渠道，Z照明公司应积极地完善采购管理信息系统。
首先，引入SRM系统。SRM系统(供应商关系管理系统)的作用是通过信息化手段与供应商建立战略合作关系，重新构建企业与供应商间新型的管理模式。该软件能实现订单管理、排程管理、对账管理、供应商绩效评估四大功能。
订单管理的功能可以实现照明厂商采购订单的网上发布、交流沟通，供应商也可以借由这套信息系统实现采购订单的确认工作。
排程管理功能同样是将配送指令在网上发布，并积极指导供应商如何依据照明厂商的生产计划安排进行有序配送。
对账管理功能实现对账数据、票据入账情况的网上查询。
供应商绩效评估则是对供应商技术能力、质量水平、交货响应、成本状况、合同执行情况这几个关键方面进行综合评估，也是对一个时间段双方合作的情况进行评价，同时也是供应商引入或淘汰的判断根据。
借助这种先进的信息技术平台，既节约了与供应商间的沟通成本、减少了信息传递失误所带来的损失，也让信息传递更加及时有效。供应商可通过信息平台及时了解其配送信息，配套产品质量反馈信息，达到信息传递透明化的目标，在节省传真电话等费用的同时给供应商提供了公平、公正的竞争平台。
其次，实行供应商网上报价。根据笔者详细地调研发现，在Z照明公司的生产运营中，经常出现采购人员将采购价格泄露给供应商的这种情况发生，而供应商网上报价系统能有效保障供应商在公平的环境下竞争，打破了以邮件传真等传统的沟通方式，有效杜绝了价格泄露问题。传统报价主要是通过邮件或传真的方式参与报价，很可能会出现采购人员将其他原材料供应商报价告知行贿供应商，导致不公平竞争。在引入供应商网上报价系统后，采购人员只能在报价结束后才能在系统中查看价格，有效的控制内外部勾结风险，同时提高了照明企业的运营效率、缩短了审批流程、降低了采购成本。
2.对不同类别供应商采取不同的采购策略
在照明行业中，不同类别原材料的需求差异性还是比较大的，你比如说某些关键类原材料的品质、交期重要，某些原材料的价格重要，而有些原料的通用性较差、交期较长等。若对于所有的原材料采用同样的采购思路，必定不能满足生产经营需求。
因此，Z公司必须对原材料进行分析，明确不同原材料的各自特性，根据这些独有特性进行分类分级，制定不同的采购策略。Z公司通过原材料的价值量与供给风险两个维度，可将原材料分为日常原材料、杠杆原材料、瓶颈原材料和关键原材料四种进行综合分析。这四种原材料在供应商数量、市场供给的情况、产品属性、采购金额、采购风险方面都有不同的特点，如下表所示：
四类原材料特点对比表
对于瓶颈原材料的操作策略：主要还是控制缺货带来的运营风险，在价格方面不做过多要求随行就市即可，同时加快推进采购部门寻找替代或可操作性方案，定期搜集其原厂的新技术和市场动态，开发新供应商，提前与供应商做好需求预测，配置适当安全库存。
对于关键原材料的操作策略：主要控制原材料缺货及原材料跌价带来运营风险。抓住对方的利益诉求点，与供应商建立长远的战略合作关系策略，建立长效的共赢机制并在价格上争取更多的资源。
对于杠杆原材料的操作策略：明确以供应原材料的质量、交货及共同降低成本为主要诉求，保持与供应商紧密的合作关系。由于供应的原材料通用性较强，能满足供应的供应商数量较多，供给情况也不太紧张，采购策略可将采购量集中到一家供应商。
对于一般性原材料的操作策略：这个类型的原材料主要集中在Z公司的低值易耗品采购，采购部门应该采取定期搜集公司各部门需求，减少供应商数量，按特定的时点进行批量采购，增加采购数量，降低采购成本。但当供应商能力不足时，应适当引入新的供应商，以保证价格和交期等方面的优势，这样可以利于供应商之间形成良性的竞争。
3.完善采购人员的绩效考核体系
正所谓“无规矩不成方圆”，Z照明公司应积极地完善采购人员的绩效考核体系，借由完善的绩效考核体系对采购人员实行定量考评。这样能避免掺入主观的感情色彩，客观地将被考评者与既定的标准进行比较，也有利于针对不同的采购人员的在工资、晋升上进行差别对待，让采购人员激发学习业务、积极进取的上进心和维护企业利益的责任心，让公司采购队伍能在公平、上进的环境中得到逐步发展。其中采购人员绩效考核应从二个维度出发：采购业绩和供应商管理。下表为采购人员绩效考核的指标。
考核的总得分为各项考核得分相加得出，Z公司采购部门应每月对采购人员进行考核，年度考核结果根据月度考核进行加权平均，并按照考核结果进行排序，将考核等级分为A、B、C、D、E五类，其中A级占10%，B级占15%，C级占30%，D级占35%，E级占10%。根据考评结果对采购人员薪资调整、采购人员培训、奖金发放提供客观依据。
4.建立S&OP销售与运营计划小组
笔者在上文中已经提到，Z照明公司每年都会产生大量的积压原材料，给企业的日常经营带来了很大的资金损失，Z公司急需成立S&OP(Sales andoperation plan)销售与运营计划小组，更紧密的将各部门连接在一起，重新梳理了销售与运营间关系，加强各部门间协同，减少积压物资的产生，减轻采购部门的按需采购与处理积压物资难度。
在实际执行中，Z照明公司需要征集客户未来3个月的订单需求，经过详细地评估后制定销售计划并将计划提交给S&OP销售与运营计划小组。随后，S&OP小组根据销售计划，组织各业务部门召开联席会议，根据会议议程逐个检查每项内容，达成一致后确定主生产计划，采购部门根据主生产计划对供应商进行下单采购原材料。高效的沟通机制的建立，能有效保证采购部按照计划进行采购，避免了采购部门自由发挥进行采购订单的下达，确保了整个组织在高效的机制中得以良好地运行。
总之，采购管理作为企业生产经营的关键环节，在照明企业的产品研发、质量保障、供应链管理中起着极其重要的作用，同时也是企业获取利润的重要源泉。广大照明企业一定要适时变革原始粗放的采购管理模式，充分利用信息化工具来优化公司的流程和制度，将采购人员从简单的、繁杂的事务性工作中解放出来，着重培养采购人员在业务领域内的专业性，以确保采购业务得以顺利开展，使企业在强手如林的市场中更具竞争力。