对眼镜行业来说，制造商、零售商流通环节中最重要的三个角色。相比之下，零售店控制着顾客，制造商控制着产品，在一定程度上都有不可代替的话语权。而夹在制造企业和零售店中间的批发商则缺少硬件支撑，所扮演的角色似乎越来越不重要。通常，竞争环境的变化意味着企业必须在经营策略上做出相应调整，然而目前的大多眼镜批发商经营方式没有实质上的转变，存在着诸多“硬伤”，需要引起高度重视。

　　一、销量为王

　　在大多数眼镜批发商的经营实践中，“销量为王”是一个很普通的现象，他们总是把“尽可能扩大销量”作为日常经营的知道方针。究其根源，是被厂家惯用的“销量指标”所误导，厂家想方设法刺激批发商扩大销量，批发商为了迎合厂家的意愿和获取返利，也就不惜一切代价来对市场进行掠夺性的开发。比如，为了提升销量，不少批发商挺而走险，把铺货和窜货作为提升销量的捷径。这种做法表面上只是在别人的区域造成了杀价的负面影响，但从长期来看，渠道价格的局部失控。窜货是一个典型的营销近视症，对于眼镜批发商而言，如果有长远的战略发展规划，自然会最大限度地杜绝这类饮鸠止渴的做法。

　　销量导向的经营思路往往使眼镜批发商在产品组合上以知名度高，价格敏感的品牌产品吸引客流，价格敏感的品牌产品吸引客流，进而带动利润空间较大的非品牌产品销量，这也是目前很多销售企业主要的经营模式。同时，为了吸引更多的客户，批发商不由自主地拿品牌产品打价格战，加速品牌产品的消亡。有的批发商潜意识里认为，只要把“现实”的利益赚到手了，即使这个品牌作死了，还可以另行代理其他品牌，再捞一把。于是品牌产品的生命周期因为批发商的价格站而快速缩短，而非品牌产品在市场洗牌压力下也死得更快。这样一来，眼镜批发商只有不断的调整产品组织才能维持生存。但事实研究表明，开发一个新客户的成本通常是维护一个老客户的5-8倍，调整意味着伤元气，如此反反复复。当然无法赚去更多的利润，又何言发展?

　　另一方面，大多眼镜批发商认为他们自己反正没有生产工厂，只有有产品差价赚就可以了。谈及战略问题时，很多人都表示没有具体的战略规划。没有战略的企业如同无头苍蝇一样，乱飞乱撞一气，很容易走错方向，甚至经营失败了都还不知道是什么原因，因此也就注定难有作为。因此，批发商应该确定自己的战略目标，系统地、全面地、前瞻地考虑一整套营销方式，以及如何保持自己的优势。至少，应该将销售重心从“数量”向“质量”转移。

　　二、货款难收

　　眼镜行业的货款难收已是不争的事实，部分企业正是由于货款难收不回来而亏损甚至倒闭。目前，很多眼镜批发商都已意识到，与其全额欠款，不如不做这笔生意，所以大部分采取先收成本价的方法操作。但是，行业中长时间形成的潜规则一下子很难改变，很多老客户基本上还是采用先发货下次再收款的方式。而且，很多经营实力较强的眼镜零售店姿态较高，如果产品没有什么突出的特点和竞争优势，即便免费铺货他们也不会接受。

　　另一方面，由于市场竞争激烈，你不做别人会做，所以很多批发商在打不开市场的情况下不得不在货款上妥协。这样一来，企业不仅需要在收款上花费不少精力和承担风险，同时也占用了流动资金。目前，在很多眼镜生产企业不再免费铺货给批发商或不再随便给批发商退货后，应收款的控制成为非常重要的环节。否则，企业很容易出現纸面上赚钱，实际上却亏钱的局面。

　　综观眼镜行业的现状和发展趋势，批发商的服务功能必须有所更新和突破。euguo还是象以前一样只是摆摆样品发发货，没有独特的产品竞争力和营销创新力，则会面临严重的同质化竞争，货款难收的局面将难以改观。

　　三、各自为政

　　目前，许多眼镜厂家和批发商之间的经营商存在诸多矛盾，经常出現各自为政的情况。比如，区域市场是属于厂家的，还是眼镜批发商的?如果是双方公有的，那么在区域经营上必定会产生多头指挥，造成混乱。

　　按眼镜批发商的定义，区域市场应该是批发商的，因为批发商对当地的渠道、公共关系、消费者最有发言权。但厂家一致认为批发商是因为抓住了某个特定时期的卖方市场有利环境和有利的经济政策而发家的。虽然大多批发商都有十多年的实战经验，但在营销与管理从粗放向集约化转型的关头，他们常常因为缺乏现代管理也营销知识被市场甩在身后。因此，喝多厂家以此为由自封为“摄政王”，直接成立销售公司，还把眼镜批发商搁在一边，认为“道不同不相为谋”。

　　所以，许多厂家开始向眼镜批发商排除协销支援，甚至逐步取而代之，批发商的决策权因此几乎丧失殆尽，这已经是当前渠道管理中的一个普遍现象。批发商应该行使决策的只能，而厂家剥夺了他们的决策权，甚至认为让批发商行使执行的权力也与是考虑利用其资金与物流能力的需要。双方难以就区域经营达成一致，厂商之间在这种积不协调的状态中合作于运作，其效果自然大打折扣。

　　眼镜批发商虽然掌握了许多稀缺资源和区域性关键资源，但因不能运用他们，而使自己不能对厂家形成抗衡之“势”，自然难以与厂家公平对话。由此难免与厂家产生对立情绪，在执行当中自然是各行其是，各自为政。

　　但从另外的角度看，批发商离不开厂商的产品，因此明智的做法还是多沟通，和谐发展，实现双赢。特别昰要开阔思路，加强自身经营管理能力，这是取得对厂家话语权的唯一方式。比如积极“借势”和“造势”来提高自身在厂家面前的地位就是可行的办法。目前眼镜行业中也有部分优秀的批发商凭借自己在行业中的省委掌握着零售店和厂商的话语权，可以借鉴和参考。

　　一方面，眼镜批发商可积极模仿与学习，提防厂家加空自己，并通过“借势”发挥后发优势。另一方面，批发商要加强自身实力，提高营销管理水平。也可引进外脑来“造势”，组件自己的“智囊团”，将自己所掌握的稀缺资源发挥出更大的作用，形成对厂家的强势，进而获得更多的话语权。

　四、得过且过

　　随着市场容量的日趋饱和，眼镜行业的竞争越来越激烈，因此必须主动挑战风险。而很多批发商往往是风险回避者，纵然机会有千千万，也在不经意间流失。主要原因有三点：

　　其一、眼镜批发商大多规模较小，资金实力不足，承受风险能力较差。而对行业变革，必须有胆有识，只能成功不能失败。由于害怕失败，很多人不敢去冒险。

　　其二、眼镜批发商因其经营管理水平的限制，对于未来风险的预测与防范缺乏有效的措施与方法，常常对风险项目“敬而远之”。在经营中，大多数批发商持“得过且过”的保守态度，总想着大不了就放弃。

　　其三、从渠道整体来看，厂家希望批发商成为自己长期和忠诚的合作伙伴，不希望他们有过于跳跃性的思想。

　　可观而言，眼镜批发商自身大多还处于创业阶段，要求其具有企业家干预冒险和创新的精神，这是和职业经理人侧重“守业”的经营理念相背的，所以有得过且过的想法并不奇怪。但企业要突破和发展又要求老板突破保守的思维，特别是批发商的双重智能使其既要与厂家协调，又要兼顾零售市场，这无疑需要一个关键时刻能作出明智、果敢决策的“当家人”。

　　五、地位削弱

　　跟几年前国内的眼镜批发商主要集中在丹阳、北京等几大眼镜城不同，目前眼镜批发市场呈现出多元化的发展趋势。一方面，很多有实力的厂家开始自己建立销售公司，越过批发商直接和眼镜零售店做生意;另一方面，除了几个集中的眼镜批发市场外，全国各地有建立了很多规模相对较小的批发市场，分流了部分客源;此外，批发商既不熟悉终端顾客，也没有生产具体的产品，大多数知识掌握了一些松散的渠道，自身的竞争力处于弱势地位。

　　在市场地位日趋削弱，利润空间被多方面压缩的情况下，批发商必须作出理智的决策：

　　要么，让渠道层级中的其他玩家出局，这就要求眼镜批发商“抛弃”二批，跳过二批直接做终端，这也是贴近消费者的需要。于是眼镜批发商不仅要重新构建自己的扁平化的网络，还要迅速提高自己的客户管理能力。

　　要么，谋求一个合适的职能。比如，退出做厂家的物流服务商，协助厂家完成渠道扁平化革命;或者与厂家通过高度合作，降低交易成本。比如，厂商一体化，加强厂商资源互向流动性，使资源更顺长的流动和配置，以挖掘渠道配置效率，从而节约成本。

　　当前，很多批发商通过是以销售为核心职能，忽视推广、财务等其它职能，不能形成一个完整的营销体系。这正视与厂家的经营模式难以有效对接的重要原因。因此，眼镜批发商在选定合作厂商后，要做的第一件事就是迅速调整组织形式，完善职能，调整经营思路，与厂家向适应和协调。

　　六、渠道不清

　　目前大多眼镜批发商的渠道模式还是保留着发家时形成的结构。一般而言。市场早期大众化营销占主流，在卖方市场下，通常采用密集型分销渠道模式。当时批发商信奉“客户数量与销售成正比”的理念。极力拓展渠道规模，追求数量更甚于质量。

　　但“客户数量与销售成正比”不一定正确。特别是在市场逐渐成熟以后。有时，过多的可户数量反而会限制销量的提升。比如，GUCCI香水曾采用1000多家店头进行密集型分销，结果因为GUCCI定位高端，许多低档次的分销渠道(如非专业小超市、零售店等)不仅没带来销售增加，而且还降低GUCCI在消费者心目中的品牌地位，反而倒引起小量减少，后来大刀阔斧削减三分之二的客户后却能力挽狂澜。

　　而且，大多数批发商不忍心剥离一些质量差的渠道，认为有总比没有强。这就使渠道不能适应细分定位营销的需要，运营效率不高，甚至做了很多无用功。在市场日趋成熟的情况下，差异化经营理念大行其道，市场分得越来越细，产品和服务也要与之相适应。具体可注意以下三个方面：

　　1、渠道层级与产品或服务的协调。

　　产品的专业性越强，需要厂家和眼镜批发商的技术支持时，渠道层级应该扁平。批发商应直接面向终端或消费者。比如批发商旗下最好不宜设立二级分销商。层级太多，不利于渠道的专业性，难以保证向消费者提供专业的服务。

　　2、渠道规模与管理能力匹配。

　　渠道规模太大，战线太大，贪嘴嚼不烂，管理当然乏力：“样样抓，样样松”，渠道运作必然效率低下;服务跟不上，必然容易导致客户半流失或隐性流失(名义上是客户，实际上不是有效客户);上述现象必须引起眼镜批发商注意。如果还以为自己的客户数不够，更加盲目地开发新客户，会把经营推象恶性循环的泥潭当中。

　　3、渠道选择性与产品性质一致。

　　产品功能属性不同，往往对应的渠道选择也不一样。比如，我们很少去一个小零售点买电热水器。因为电热水器是风险性产品，需要很高的安全保障，消费者往往不太相信其销售产品的安全性。再者，一旦出意外，投诉也不方便。同样，眼镜产品的档次不同，消费对象不同，也必须寻找适合的眼镜店销售。比如在一个装修档次低，规模小的眼镜店销售高档品牌的产品就不合适;同样，在医院的验光配经中心卖高档的太阳镜定位也显得不够清晰。