近日，消息称部分李宁高管已经收到邮件通知，李宁CEO金珍君“离开”李宁。5年间，这家本土知名的体育用品企业，先后2任CEO高调扛起公司变革的大旗，最后都黯然收场。

　　快速提价失去竞争力

　　张志勇是李宁的第二任CEO。其从陈义红手中接手李宁管理权，将李宁公司从10亿元时代一路带入百亿元时代。在公司20周年的时候，李宁公司已在国内拥有7900余家门店，还拥有运动器材品牌红双喜，同时拥有法国户外品牌AIGLE和意大利休闲运动品牌Lotto中国区运营权。张志勇还发起了一轮变革，让李宁时尚化、国际化。2009年，李宁西班牙代理正式签约;2009年7月，李宁新加坡店开业;2009年12月，李宁羽毛球专卖店在中国香港尖沙咀开业;2010年1月，李宁美国店开业;2010年6月30日，李宁公司换标，进行品牌重塑。

　　新标一方面引来原有喜欢经典标志消费者的口水战，同时也带来了库存问题。换标的公开宣传，同时意味着所有老标的商品成为库存商品，所有李宁门店都需要在较短时间快速清理存货。而新标商品大幅提升价格，直接导致性价比优势消失，使李宁的产品在三四线市场失去竞争力。

　　业绩持续亏损

　　2012年7月，金珍君出任李宁代理CEO一职。之后，李宁品牌先后收缩与乐途、艾高的合作，停止新品牌的销售，基本中止了张志勇的多品牌多品类布局。在国际化上，金氏亦全面收缩，关闭香港店、退出美国市场，加之受经济危机影响，李宁西班牙代理商也破产了。另外，营销资源分配也从张志勇时代的全面开花收缩到聚焦篮球资源，主导签约CBA和NBA球星韦德，放弃了与娱乐明星林志玲、网球明星西里奇、柳比西奇等的代言合约。2014—15赛季CBA联赛在即，作为联赛官方装备赞助商、战略合作伙伴，李宁将为联赛的球员们专门准备多款优秀的战靴。

　　金氏复兴李宁，取得一定成效：首先是把李宁从库存的泥潭中拉了出来;其次，通过渠道复兴计划，恢复经销商信心，为李宁的改革赢得宝贵时机;再次，改善了李宁供应链的效率。金珍君在李宁原有期货制组货模式上推出快反商品组合，即快反商品通过在试验门店试销，如果销售反应好，马上补单，推向市场;如果销售不好，则中止生产。不过，即便如此，李宁由于付出较大的成本，导致李宁业绩持续亏损，市场占有率下滑，行业领导地位不保。2014年11月14日，部分李宁高管已经收到邮件通知，金珍君“离开”李宁。

　　品牌专家周扬表示，企业领导人请辞的背后，实则是对其市场战略的重新考量。商业竞争的本质，亦是成者为王败者为寇。

　　卖内涵、讲故事

　　周扬告诉记者，中国本土品牌国际化，不是一件容易的事情。国外消费者对中国品牌一向抱有质低廉价的固有看法，所以，中国品牌需要更深入地探究国外消费者的诉求，除了要进行产品和服务的革新，还要保持和强化品牌原有的定位和特色。

　　“另外，对国内消费者而言，体操王子李宁存留在中国特定年龄段人们的记忆中，而对‘90后’年轻人则显得模糊很多。不少‘70后’和‘80后’消费者是因为对李宁本人的情结才购买李宁产品，但自从2010年李宁主打‘90后’定位，就失去了许多原顾客群，而‘90后’的消费者对李宁品牌也不买账。”周扬认为，这可以被认为是品牌革新的失败。品牌需要凝练出自己的文化内涵，就像耐克的品牌文化内涵在于强调美国精神中的独立与个性成分，牢牢抓住了青少年群体。而不当的定位、盲目的扩张，往往就是走向低谷的开端。国外企业在产品开发和革新的过程中，都很注重品牌承载的文化内涵，开发出来的产品往往令人耳目一新，与其说他们在卖产品，倒不如说在卖内涵、讲故事。

　　周扬表示，李宁的失败显然给了同为国内知名运动品牌安踏以深刻的教训，为了避免重蹈李宁的覆辙，安踏实施了零售战略。目前安踏公司内部已经形成了以零售文化为导向，建立起与零售模式相匹配的企业文化与价值观。安踏内部已获得共识，认为只有把渠道终端销售做好，把商品卖出去，才是最正确的选择，其他的都是空谈。而对于李宁一直在改标志、改定位的做法，安踏显然是不屑一顾的。同时，安踏还建立起以消费者为导向的零售管理体系，运营效率评价系统也配套建设完成。

　　安踏CEO丁世忠曾说：“与资金雄厚的国际品牌竞争，安踏不惜天价。我要做真正的‘国民球鞋’，让更多的人真正买得起，我要让100万人穿着我的球鞋去打篮球。”