[导读]
　　作为淘宝早期红利的受益者，淘宝原创品牌的创始人们比谁都熟悉电商的规律，早在2011年的黄金时期，他们便已经敏锐地嗅到了市场的潮流，策划着开发新品牌。

　　到现在，淘品牌的概念早已不像当初那样单薄，在茵曼、裂帛和韩都衣舍这几个淘宝买家们耳熟能详的名字背后是一长串的子品牌集群，尽管它们暂时未能如主品牌那样占尽前台的风光，不过，它们是淘品牌们押宝的下一张王牌。

　　纵观淘品牌从并购到自创子品牌的过程，或能为更多的电商从业者提供一个新的视角，去探索未来更多的可能性。

　　并购潮一触即发

　　要做子品牌，淘品牌的第一炮几乎都是并购。

　　2012年，韩都衣舍收购素缕;2013年，茵曼并购初语，裂帛并购天使之城和Lady Angel;2014年，韩都衣舍和茵曼分别收购了包括迪葵纳、秋売在内的数个淘品牌，进一步扩展了产品线。

　　淘品牌之间的并购起初并不被看好。以裂帛和天使之城为例，前者是天猫店，主打民族风和设计师原创，后者是淘宝C店，主打欧美风和街拍，两者的联合听起来并不那么搭调;而在当时变化的淘宝大环境下，类似天使之城这样的C店大卖家不得不面对日益高企的流量成本，出售也是无奈的选择。

　　在裂帛创始人汤大风看来，这次并购是突破之举，裂帛成功地将C店切换成天猫店，为后来者提供了一个范例。

　　2013年，在裂帛收购天使之城时，后者的年销售额为2亿元，其中包括Lady Angel的销量;2014年天使之城交出了4亿元的成绩单，其中Lady Angel的销售额达到1.5亿元，这个数字虽然没有达到汤大风的预期，却也并不如外界所传言的那样有所下滑。

　　“此前曾有夫妻共同经营淘宝店，离婚后闹上法庭要求转移所有权的案例，因为C店的性质是属于个人的，它并不是一家公司，天猫之前并未操作过类似这样C店并入公司的案例。”汤大风告诉记者，“在并购天使之城的过程中，我们和天猫的法务来回沟通，当时的天猫总裁逍遥子也在其中起到了很大的作用，最后才达成了并购。”

　　当天使之城成为裂帛旗下的子品牌后，改变就开始了。此前，天使之城90%的销售额都源自它的C店，而从并购后的2013年2月开始，天使之城的C店在长达九个月的时间内都处于关停状态，彻底没有销售，并最终完成了切换。“这是对买家完成的一次大迁徙，对其它品牌来说，这样的动作没有两三年是不可能做到的。”汤大风对于这样的成绩很满意。

　　这一做法效果显著，天使之城本以店主的个人魅力为主打，吸引了大量拥趸，而如今的天猫店则由团队进行设计和拍摄，打破了消费者长期以来养成的习惯。这样的结果也曾经为人诟病，有人认为裂帛此举浪费了天使之城多年积累的品牌形象。

　　不过对汤大风来说，天使之城和Lady Angel是她理想中女性衣橱的拼图之一。“裂帛是很强烈的民族风，所在是东方风，我还缺什么呢?欧美风的品牌，这是Lady Angel，甜美年轻的品牌，这就是天使之城。除了办公室女性的通勤风，我和小风喜欢的风格都做了一遍。随着时间的流逝，也许未来还会出现让我们有感觉的品牌。”

　　同样是被并购的淘品牌，初语的变化并不那么显著。在广州海珠创意产业园内，同属汇美集团旗下的初语和茵曼、生活在左等其它品牌并不在同一栋楼办公，在茵曼创始人方建华的眼中，子品牌必须要差异化经营，“我在集团中已经不太管具体的事务了，更像一个老师的角色，如果每一个品牌都要我亲自来管，那做出来的都是茵曼。”

　　2013年10月，初语正式并入汇美集团。早在2012年初，方建华就接触了淘宝C店木棉天堂，因为被其独特的设计风格和品牌创始人强烈的品牌精神所吸引。最终，木棉天堂加入汇美集团后，改名为初语，并共享茵曼的供应链和营销渠道，但其设计和运营则完全独立进行。2014年“双11”，初语在女装类目的销售额排名由前一年的第8位升至第5位，这是一个让方建华相当满意的结果。

　　只服务高端人群

　　从并购品牌中尝到了甜头的方建华也开始做自创子品牌，这就是现在的生活在左。事实上，生活在左原来是茵曼旗舰店中一个名为“唯品”的子系列，在贡献了1000多万的销售额后，方建华决定将这个系列进行重新梳理，打造成一个独立的品牌。

　　“我当时最真实的想法是，人们都对淘品牌有一个刻板印象，觉得它肯定是很便宜的，我就想做一个高端品牌，它的价格比传统品牌还要高得多，想看看会不会成功。”方建华对记者坦言，“我的理念是要做一个成一个，按照自己的套路来，并不是为了做品牌而做品牌。现在生活在左的店铺三项评分都超过了4.9分，这是消费者对我们最直观的评价。”

　　从2013年年底开始筹备，到2014年3月正式上线，定位于高端的生活在左采取了和茵曼完全不同的运营模式。

　　生活在左的品牌运营负责人晴岚原本负责茵曼的会员研究。她发现，茵曼的客户群中有一些年龄层次和消费水平更高的消费者，当她深入探索这群人的诉求后，就将生活在左定位于提供给独立女性的高端定制品牌。

　　在品牌诞生初期，生活在左曾有两个品牌口号：“向左请靠近我”和“不可复制的手工”，最终由方建华拍板定下了后者。中国的经济在快速发展，很多品牌和企业追求快速扩张，就以机械化的方式来做衣服，而一些传统手工艺人的生存非常困难。消费者对于手工制作和机器制作的感知是截然不同的，所以“不可复制的手工”更有记忆点，更符合生活在左的品牌属性。

　　与茵曼的做法不同，生活在左并未采取对爆款加单再生产的模式，而是限量销售，一些款式可能只有50或100件，卖完即止。这在方建华眼中是很有意义的尝试，他认为饥渴营销的方式更容易拉拢高端消费人群，“我们可能还会在2015年尝试系列定制，不做批量生产，而是做限量版的东西。”

　　在这样的营销方式下，生活在左吸引了一批让晴岚始料未及的客人：她们并非原先想象中的办公室白领，而是企业的中高层管理者，拥有体面的生活和高消费能力。生活在左为此调整了原先的版型，使之更符合这一人群的体型。

　　为了维护好这批客户，生活在左推出了多次线下活动，邀请她们到广州的摄影棚现场拍摄大片，并与时尚杂志合作，在上海、北京等多个城市举办手工制作体验活动。类似的细节还包括给客户发送手写的信函、个性化回复客户的评价、精心打造包装和吊牌等等。

　　作为客单价在千元左右的高端品牌，生活在左在开店初期的转化率大概是30%，完全无法与那些以价取胜的品牌相抗衡。“在天猫之外，我们也在其它平台开店，但用户的转化率不高。我们会细化我们的尺码表，争取将转化率做到40%甚至更高。”晴岚向记者透露，生活在左2015年可能会小有盈利。

　　和用户一起成长

　　与方建华“做一个成一个”的理念相比，汤大风在设立裂帛旗下高端品牌——莲灿时并没有想太多。事实上，由于汤大风只喜欢大长裙，所以裂帛起初的设计非常张扬。但后来她发现消费者的诉求并不是这样，裂帛的版型才开始变得实用。

　　由此，莲灿变成汤大风满足自我诉求的产物，“我可以不用管成本，不用管面料，不用管是否实用，可以用很贵的真丝面料。”在提及莲灿时，她显得非常兴奋，“我从2006年开始做裂帛，到现在也有8年时间了，当时的一批消费者跟我一起慢慢长大，可能体型会发生改变，需要遮掩手臂和肚子上的赘肉。同时，她们的心态和支付能力也发生了改变，她们需要更精致、更特别、更少量的东西，这是我和她们共同的需求，于是就有了莲灿。”

　　不仅如此，因为要装修，于是有了家纺品牌所在;因为要给爱人选购男装，于是有了非池中;因为要给将要出生的孩子准备衣服，于是有了裂帛童装……

　　在汤大风眼中，在做子品牌的时候，她考虑的只有两点：“想不想做”和“会不会死得太难看”，她坚持做出足够好的产品，并附以普通人能承受的价格。也正因为此，莲灿在并未卖力吆喝的情况下也有了让汤大风满意的销量。

　　虽然销量不错，莲灿还是一路亏损，这在汤大风的预料之内：“我有时也会考虑到市场，一个品牌要能养活自己的团队，其它品牌都可以做到，唯独莲灿的成本高、毛利低，每个款的量又非常少，这样做不亏才怪。”

　　裂帛打造子品牌集群的做法或许提示了另一种思路，就是顺应其早期用户的需求，不断开发新品来满足她们。作为设计师，汤大风的做法可能显得“不按常理出牌”，不过，最后的结果可能殊途同归。

　　在谈到品牌规划时，汤大风对记者说：“我对产品极度专注和热爱，但并没有什么计划性。老赵跟我不一样，他充满了巨大的能量与野心，很有战略头脑，也有缜密的逻辑思维，对模式有非常强的认知，而且会提前想好几年后的发展。”

　　快速复制模式

　　汤大风口中的老赵便是韩都衣舍的创始人赵迎光。在汤大风和方建华两人的眼中，韩都衣舍在发展子品牌时采取了与他们完全不同的套路。

　　对此，方建华笑称：“老赵的理念是跟生小孩一样，就算每个孩子考取北大的几率只有1%，生一百个，总有一个可以考上北大，我们的模式不具可比性。”

　　确实，比起裂帛和茵曼，韩都衣舍旗下已经有14个子品牌，远超前两者，并且这个数量还在持续增长。

　　目前，韩都衣舍旗下的子品牌包括韩风系品牌群、欧美系品牌群和东方系品牌群，每个品牌群又按定位的人群细分为男装品牌、女装品牌、童装品牌等;如果按价格来分，则覆盖了中高端的消费群体，整个规划可谓滴水不漏。

　　韩都衣舍特有的小组制模式经过验证和讨论，变成拓展第一、第二子品牌的模式。2012年4月，韩都衣舍的第一个子品牌AMH正式上线，并以健康的态势发展。

　　但赵迎光并不认为韩都衣舍一直在持续“买手制”的做法，因为他引入了素缕这样的设计师品牌，以提升整体的品牌调性。在他看来，裂帛和茵曼是从品牌的角度入手，韩都衣舍则采取了完全不同的思路，“我们是从孵化平台的角度出发，只要是基于同类供应链细分定位的子品牌，我们都会发展，从而实现更广泛的客户群体覆盖。”

　　AMH的发展路径正是这种思路的体现。自2012年成立以来，这个品牌已经发展成男装淘宝原创品牌中的第一名，在韩都衣舍集团的大力扶持下，品牌团队能够专注于产品和运营，从起步阶段便复用韩都衣舍的供应链，从而保证了产品品质，在消费者中间形成了良好的口碑。

　　赵迎光为子品牌定下了一个非常清晰的基本发展节点：第一年亏损10%，第二年收支平衡，第三年开始盈利。在这种教科书般的品牌指导方针下，韩都衣舍2012年开始运营的子品牌都已经盈利，2013年和2014年创立的子品牌则有望在2015年后为集团贡献利润。

　　韩都衣舍强调的是“单品全程运营”，每个新品牌的运营人员都从相关部门抽调，从原来的只负责一块业务到负责更多的业务，这对人才的要求会很高，这些员工需要一年左右的适应和磨合期才能把业务配合的细节磨合好。赵迎光告诉记者：“这是韩都衣舍在子品牌拓展中遇到的最大瓶颈。”

　　不难发现，韩都衣舍之所以能快速扩张，是因为他们将以小组制为核心的单品全程运营体系复制到各个细分类目的子品牌，通过这个业务体系，在最小的业务单元上实现了“责、权、利”的统一，培养了越来越多的自主经营体，产品研发和产品运营一体化，在产品为王的互联网时代，可以支持子品牌的快速发展。