零售市场瞬息万变，曾经借着超市、卖场等现代通路迅速占据市场的外资日化品牌联合利华如今便面临着这样一个变局：一方面本土品牌通过深耕三四线市场进而期望“农村包围城市”；另一方面随着租金成本高企，家乐福、沃尔玛等昔日的好伙伴不得不收缩一线城市战场，“下乡去”成为联合利华不得不走的路。这不是联合利华第一次下乡，此次下乡能否扭转此前的在农村市场的败势，仍有待观察。

　　1月30日，联合利华位于四川省眉山市彭山经济开发区的全球生产基地一期项目正式投产，这是联合利华在华第三个世界级绿色生产基地，一期虽然年产能尚未超过20万吨，产值在20亿元左右。但是在联合利华的规划中，这一基地未来会发展成第二个类似合肥工厂的超大型生产基地。后者在经过十多年的六期建设后，目前已经成为联合利华全球最大的生产基地之一，年产值约150亿元。

 　　选择眉山，联合利华一方面是考虑其区位优势，另一方面则是为了更加贴近消费市场。“未来，公司将更加重视拓展三四线市场的渠道，满足中国西南地区的市场需求。”联合利华北亚区总裁马瑞文表示。

　　此前发布的2014年第四季度财报显示，联合利华终结了以往在中国连续多年的双位数增长，销售额大幅下滑20%。

　　联合利华北亚区副总裁曾锡文将此归结为在经济形势不佳的情形下，经销商压缩库存所致。

　　曾锡文表示，联合利华七成以上的商品销售发生在现代通路，但现代通路近年在一线城市遭遇发展瓶颈，“经济形势不好的时候，大家首先想到的当然是削减库存。”也有业内人士认为，联合利华之所以会出现营收大幅下滑，跟近年来本土品牌的崛起有关。据了解，除洗发水外，联合利华、宝洁等外资日化品牌在其他日化品类的市场份额多有所下降。

　　不过，曾锡文乐观认为，去年营收下滑只是联合利华在中国发展过程中的个案，未来的发展形势一定会好于去年。

　　原因之一是他们也在下乡去。“我们会加强和当地的经销商合作，更深入地服务二三线城市的客户”，曾锡文说。

　　这不是联合利华第一次下乡。在上世纪90年代中期，已经在印度市场取得成功的联合利华试图借鉴印度经验挖掘中国广大的农村市场。一度从印度调拨了大批人马，组织专门的农村市场队伍，一口气进军中国1000多座城市，结果亏损十分严重，被迫取消。

　　如今联合利华能在个人护理品等领域内最终占据前三位置，很大程度上要归功于上世纪90年代后期大卖场和超市在中国的迅速发展。外资品牌和外资渠道的配合势如破竹，跨国公司游戏规则基本一致，已经在长期的合作中建立了默契；超市的服务和联合利华的配货系统完全匹配。但是，打通分散在农村和小城镇各个角落里的夫妻店通道，绝不是联合利华的擅长。

 　　“中国的一二线市场和三四线市场是完全不同的市场，以现代通路为主的一线市场，渠道利润其实很低，后者只负责铺货，店内促销、品牌营销都由供应商自己负责。但在三四线城市销售的品牌，往往会给渠道留出较多的利润，但销售模式简单，把货压给经销商就行。”一名业内人士表示，外资品牌由于全球统一布局，无法实现两套价格利润体系，也不能单独为中国不同层级的市场设置不同产品体系，因此会遭遇“下乡下不去”的窘境。“为了覆盖更多分散的渠道，联合利华现在也会采取一些非常措施，譬如在北方给送货的小车补贴，但这都是亏本买卖。”上述人士透露，“下乡去”是外资品牌多年来的梦想，但是却很难实现。

　　中国日化市场现在的情况是割据状态，外资品牌下不去，本土品牌要想进入一线市场也不是容易的事，“本土品牌习惯了压货的销售模式，往往在品牌建设、店内营销等方面缺少经验。”

　　不过，和十多年前相比，联合利华等外资品牌出现了新的机遇—现代通路也在下沉。目前在一些县级市、乡镇，已经可以看到大超市、卖场的身影。“联合利华们可以跟随现代渠道的下沉进入农村市场”，一名业内人士称，不过这将是一个漫长的过程。不容忽视的是，由于外资企业存在的天然职场发展瓶颈，越来越多的外企经理跳槽至本土企业，本土企业未来在一线市场也并非没有机会。