2020年企业面临外部环境和内部环境的巨大挑战，是惊心动魄的一年。简而言之，在过去30年中国经济发展中，企业更多的是考虑发展问题，如何能够快速发展，但是在突如其来的疫情期间，在疫情全球蔓延的背景下，面对国际政治和高科技以及在贸易体系供应链体系的新挑战下，更多的企业面临的不仅仅是发展问题，同时也在面临生存问题。因此，对于企业来说，无论是CIO还是企业家，在这个时期将面临着新一轮更高层面的战略选择。

 大企业数字化转型的担当

在这种高不确定性及动荡的国际环境中，企业需要进一步打造成为高适应性企业。结合企业数字化转型，企业需要关注四大关键要素，一是国内国际的政治环境经济环境，二是产业的竞争，三是客户需求，四是合作伙伴，以及需要关注这些要素因环境变化带来的改变。

研究发现，在国际和国内外部环境要素中，很多具体细则的要素都呈现加号（+），加号意味着是对数字化转型是正向影响。在产业环境要素中，根据我们研究团队近期的调研发现，过去几年中，那些基础打得深，管理做得好，资本雄厚的企业，是在加速并购，疫情会产生的一个重要影响是产业集中度将会进一步加强。

在最近这一年，像华为这样的中国领先企业在国际上所遭遇一系列的卡脖子过程，甚至是卡死脖子的现象中可以看出，中国企业正在面临很严酷的竞争，技术创新已经成为一个必选项，而不是一个可选项。

根据之前研究案例显示，比如以色列创新性较强的国家，在很大程度上也都是被逼上绝路之后，不得已靠创新谋求生存之道，因此，这个过程也将成为我们企业今天的主旋律。另外，在企业资源中，我们过去的发展红利依赖的是从廉价劳动力到自然资源再到资本，但是今天，国家已经把数据作为一个战略要素，纳入到和技术和劳动力等传统基础要素之中，成为并列的资源之一。因此，数据是今天和未来企业发展的大石油和阳光，企业资源结构也会发生改变。

在企业面临的竞争环境中，在客户需求方面，对于to C企业来说，越来越多客户呈现数字原生代特征，他们对便捷和体验的要求更高，而且客户处于动态变化中，就像我们这一代人随着中国经济的发展，从贫困走向富裕的这样一个过程。在这种变化中，下一步经济发展会出现什么样的情况？需要企业做好更充分的准备去应对。

在合作伙伴方面，现在生存更多的是共生，抱团取暖，团结就是力量。在这个过程中，通过平台经济和共享经济，去建立松耦合的合作关系，同时，供应链也要求更加快速，更加敏捷，尽可能的减少人工参与。而企业数据的生产要素也应该是基于直接获取的数据，不能够给任何数据有造假的空间。因此实现这些基本要素要求给企业数字化建设带来的挑战都是很大的。

在严酷的国际竞争环境下，企业要做好思想准备，做好经历寒冬的准备。中国企业我们只有打造自己的核心竞争力，才能在严酷的国内的环国际的环境中生存下来。

未来企业的核心竞争力五个关键字，第一个是“高”韧性，特别要强这个字；第二是“硬”科技，让企业具有不可替代性。第三个是“强”运营，即简洁高效的运营体系，将在数字化建设实践中发挥重要作用。第四个是“抗”风险，企业只有在以不变应万变，在这种市场高度波动的环境下，具有高适应能力去适应环境的这种这种不确定性，才能够有效的防范风险。第五个是“净”利润，通过科技赋能管理运营体系，赋能产品，把知识和创新和技术赋予到生产过程中，来增强附加价值，帮助企业在价值链上站更高点。对很多企业来说，以前企业非常辛苦，净利润向刀片一样薄。因此，在未来的价值链当中，特别是全球的价值链中，我们企业要不断的向上攀岩，去占领价值链的制高点。

基于五个关键字也有对应的解读，比如说“高”韧性，包括预判和响应，以及敏捷与精细，比如“净”利润，就包括资源增值、降本增效等等。“强”运营是要编制组织网络，动态的资源调配，这些都是和数字化具有密切的关系。

大企业数字化转型制约因素

在这样一个充满巨大挑战以不确定性、我们的大企业，特别是国企，在数字化转型中会有遇到哪些困难？在近几年的对企业数字化研究过程中，从研究企业信息化开始，一直在探索答案，数字化对企业来说是可选还是必选？是不是一定要做数字化？它的价值到底在什么地方？在鼓励企业去加速数字化的进程中，从一个企业发展的真正的价值来说，数字化对企业来说就是企业的生存与发展。

数字化转型的最底层的目标，你要想生存和发展，数字化到底给你带来的到底是什么东西？基于长期的企业数字化研究积累，总结了数字化转型“六不”目标。

“六不”目标：

第一是产品和服务不被淘汰。现在很多智能产品，如果没有智能化的能力，可能很快就会被淘汰。

第二个是管理决策不犯错。以前粗放式的管理拍脑袋，靠人的经验，现在看来，这种依靠人的经验式的是不足够的。在制造企业的调研中发现，机器能够识别的制造过程错误有上万个，但是一个五六十岁的最有经验的厂长，最多能识别的问题也就是上百个，所以精细化的差异就显现出来。

第三个是价值运营不掉链。在供应链整个体系当中，有很多的问题和梗阻，价值链和供应链的数字化，要打通这些梗阻，快速的做到上下游的无人交易，基于全机器流程，结果真实及可信。

第四个是客户服务不落伍。即线上服务，客户体验至上。

第五是商业模式不翻车。现在的数字原生企业就是商业模式创新的典型代表。所以商业模式要重点考虑如何实现在这种这种颠覆式的变革中不翻车，锁住客户和争夺市场。

第六是生态伙伴不掉队。在生态中，我们的合作伙伴都是并行的，如果你不在线上，别人在线上跑得很快，你可能就要掉队了。

在新一轮数字经济下，对大多数传统企业来说，面临的挑战又是什么呢？

比如家电制造业，机械工业、造船业、钢铁业，首先是要和国际同业竞争中要具有相当的竞争优势。在我们最新的国资委演讲课程中，提出的方法论叫对标世界一流。在华为和思科案例研究书籍中，也都采用了对标研究的方法。从中可以看出政策趋势，国资委将推动新一轮的国有大企业在同业竞争中创造世界一流国有企业的趋势。另外，比如数字原生企业也就是互联网企业，它引入了大量新的元素，大大提升了企业竞争的速度效率以及对数据资源的使用能力。因此，现在的传统企业不光要面临同业的竞争，同时也要面临特别是互联网企业的竞争，他们更年轻，学习速度更快，更具有创新思想。

这种同业竞争力和异业竞争力的双能力组合将大大提高传统企业的能力门槛。如果不具有这双元能力门槛，很有可能在竞争中落伍。因此，企业战略和数字化战略如何既能够应对同业竞争，又能够应对异业竞争，面临很大的挑战。

那么数字原生企业的关键优势有哪些呢？比如关注流量，关注客户，注重网络效应，重视先发优势，把创新作为常态，重视数据资产的开发，打造生态方面独到的速度和能力。我们把这种互联网企业的能力和关键因素，提炼成数字原生企业关键四点优势：第一是需求驱动。第二是深度的客户交互。第三是数据资产的开发能力强。第四是在整合资源的基础上能够构建大型生态。这些是传统企业相对比较缺乏的方面。

在面临同业竞争压力和数字原生企业的双重压力下，传统的大企业如何来快速打造自己新的核心能力的门槛？在数字化转型中，特别是CIO们首先要关注4个问题，第一是数字化转型的速度。第二是范围要覆盖到供应链和价值链上。现在很多传统企业和民营企业已经做到了全要素、全流程和全领域。第三是规模，规模就是要和上下游形成合作伙伴及共赢，共建数字工厂和智慧工厂。第四是如何通过数字化转型来创造价值。在考虑这四个问题的时候，还要考虑实现路径，企业是选择自己来做，还是选择和互联网企业形成战略伙伴，是做局部还是做整体？服务是做对内还是对外，这些都是CIO们特别要考虑的问题。

能力陷阱和能力缺口和能力距离是主要制约因素。能力破坏需要企业CIO具有变革的智慧；能力强度使企业在数字化转型过程中形成强弱的差异性。

能力陷阱层面，大企业在做数字化转型的时候，面对很多制约因素，同时面临的困难程度更大。约束主要总结了三个方面，一是能力约束，能力约束不是大企业能力不行，而是大企业的能力太强。特别是在过去的几十年，大企业积累形成了一套完整的能力体系。但是，如果在变革中沉浸于过去的能力体系，很有可能进入到能力陷阱中。同时与年轻且更具创新力的互联网企业相比，反而是种能力缺口。比如在客户交互，在数字资产的开发方面。

能力缺口层面，在数字化过程中企业需要考虑的问题是，能力缺口是指传统企业所缺乏的数字化能力。

能力距离层面，企业在数字化转型中，到底选择从哪些业务进行能力构建，是选择与过去能力接近的领域，还是选择更新的领域（如线上影响），能力距离不同，面临的风险和挑战也不同。

能力破坏层面，如果企业对过去的能力破坏太厉害，之前的能力体系会形成抵触效应。比如，工程师高工都会群体的反对，意味着他们的知识和经营有可能失效，而这些知识和经验对很多传统企业来说是极其宝贵的。因此，如果把能力破坏降到最低限度，这个对CIO来说是一个变革的智慧。

能力强度层面，能力强度是在做转型当中，过往成功的经验和方法论，可能我们在解决数字化转型中的存在能力约束的问题，会更有经验应对，但是能力强度比较弱的企业可能它就困难比较大。

资源约束层面，是很多民营企业，特别是中小企业面对的，而对于大企业来说，行为约束，特别是认知的变化，思想的变化，是大企业数字化转型主要困境，包括文化的约束和路径的约束。

如何解决速度问题？速度问题和最高领导层的重视程度正相关。取决于领导层的战略选择和决策支持。因为数字化转型比信息化的要更深入，信息化主要是管理管理信息系统，但是数字化涉及到制造过程，制造设备，制造产品，甚至物流，甚至客户交付，甚至产品的远程监控，所以说整个过程叫数字化。企业要制定长期数字化战略去提升数字化建设的速度。

从范围来说，企业越大，工业化程度越高，复杂度越高，数字化的范围就越广。可以看到它和数字原生企业不一样，用地球的概念，数字延伸企业是直接爬在球面上，但是传统企业要从数字化的内核开始去做端到端，一步一步的推进数字化，这中间企业要做数字孪生，要做数字工厂、智能制造、物联网，CPS制造服务化等等，每一项工作都包含大量应用场景，所以它是一个漫长的没有尽头的马拉松式的过程。同时，复杂度越高，花的时间和精力投入就越大。

就规模来说，工业互联网和消费类互联网具有较大差异性。工业互联网实际上是满足toB端的互联问题，而且需要打造整个产业系统内部的相互衔接效益问题。同时涉及到准入性，标准规则的控制，治理机制以及共享模式和使用费用，是一个企业间的互联，所以消费类互联网追求流量，用资本来驱动快速获客，快速形成市场规模，和工业互联网具有完全不同的性质。

大企业数字化转型呈现的延迟满足感特征。工业互联网平台建设是积累的过程，周期长，规模效益在后期显现。因此，对于工业互联网，特别是平台的建设，一定是延迟满足感，可能在做的整个过程人都在质疑它的价值，但是只有在最后一公里打造完成，使得工业体系产业体系整个效率提升的时候，它的规模效益才能显现出来。所以必须要有战略耐心，而且不能是短平快，也不能用短期去用抓风口这种方式。

就数字化转型的价值而言，当企业能够把所有设备用于生产产品的过程，能够做数字化的集成之后，那么数字化就实现赋能工厂和组织来提升整体产业的运行效率。

案例分析：

比如树根互联平台，它能够把数字化的集成开发，决策支持能力，用在像能源管理平台，通过能源管理降低能耗，而且这种技术可以深入到81个行业，因此这个时候，他所具有的知识和能力的价值就是非常巨大的。

比如航天云网，能够实现赋能产业链相关的企业，像企业大脑，企业驾驶舱的应用；以及帮助中小企业上云，同时还搭建了供需平台，在疫情期间发挥了很大的作用，快速整合医疗资源，可以把智能制造技术云端和工业大数据技术用在若干个产业领域，他的价值就完全的显现出来。

再比如海尔的卡奥斯，目前是连接15个产业生态，把用户产品的开发者，产品的供应者，全部都连接在平台上，他的规模和范围就更大。

因此，树根互联网平台更多的是物联网平台，海尔是研究消费者又研究生产者的开放式平台，准确的定位下平台的价值就会充分显现。

大企业数字化转型路径方法

数字化转型渐进路径：美的案例

基于上面梳理的大企业数字化转型中带来的成果和价值，那么路径和方法是什么呢？在最近的研究美的案例中发现，美的在整个数字化转型的过程，具有非常智慧的整体流程和体系设计。首先，制定的企业战略核心有产品领先、运营卓越和全球经营。基于刚才讲到的能力距离和能力破坏，美的在数字化转型中核心目标选择了离原有企业能力是很近的点，和它核心业务家电制造业本质是联系在一起的。同时，能力破坏性相对较少，但是核心本质其实并没有变，为了同业竞争。

美的数字化战略包含两个层面，首先，从四个阶段，到632项目解决管理信息系统，为系统互联数据互通的也打下了基础。第二个阶段，是智能制造和物联网的建设，智能产品和智能制造，它叫双智战略，大概用了8年的时间，通过这两个战略满足企业产品领先的企业战略。第三个阶段是进入全价值链数字化，搭建数字平台，数字平台是满足它全体系的卓越运营的阶段，在这个基础之上，再进入工业互联网进行客户的深度交互，以及产品和企业都可以和客户数据和需求一起构建从客户到制造的C2M的过程。美的已经构建了数字工厂和智慧工厂，现在向全球工厂开始复制，所以最新战略是重点完成全球经营。所以数字化战略完全服务于企业战略，而服务于企业战略过程，既满足了和同业进行竞争，同时也满足和异业的竞争。

最初采访美的发现，美的渠道在互联网企业内很困难，而且地位是没有议价权，但是现在和这些互联网企业完全是平起平坐的战略合作伙伴，所以在行业中的地位，我们叫共同演化，可以通过赋能自己的数字化，提升了整个在行业中的地位。这就是对于美的案例深度解析的内容。

数字化转型整合路径：平安案例

研究团队对于平安的研究即将提交哈佛商业评论。平安云转型是在云平台建设上，通过加强它在金融领域的科技含量，科技对金融业务的贡献率从30%~50%，如何做到这一点的呢？首先，部门和业务部门同等地位，一级部门的同等地位，在很多企业是无法做到。同时，把科技人员和业务人员的绩效联合考核，以业务的满足为主。科技赋能业务，而且科技是做所有部门系统上云，同时在内部构建了超过万人的科技部门，并且还在企业外部投入互联网企业，比如医疗车、房好车、平安好房，再把这些带有互联网基因的业务植入原有的企业业务中，最终实现资源整合。现在具有400多家金融机构包含中小金融机构一起搭建了一个巨大的商业生态，并且集合在金融领域的专有知识，使得平安平台具有比其他的互联网企业更大的专业优势。

大企业数字化转型机制创新

首先来看几组调研数据结果，在《中国数字企业白皮书-国企与民企对标篇》中的调研数据显示：

在数字化战略方面，民营企业对外部环境的感知度高于国有企业，且国有企业数字化进程高于民营企业。同时，民营企业认知高于国有企业，认为数字化战略是企业全局战略的核心，而国有企业在数字化战略的认知周期较长。

在数字化运营方面，国有企业遇到的普遍问题为没有实现数据互通；在对数据的使用方面，国企与民企的差距比较明显。

在数字化连接程度方面，国有企业比民营企业成熟度较低。

在数字驱动业务发展方面，包括对用户数据的使用，以及通过数字化的合作与合作伙伴的一种打造生态的能力，国有企业和民营企业也呈现出较大差距。

同时，研究发现，国有企业在数字化转型过程中，面临的最主要困难是数据的标准化问题，也是企业最基础的工作。研究团队在对华为案例深度分析中发现，华为的数据标准化基础扎实，无法直接购买交易，在解决企业自身应用基础需求的同时，也形成了企业核心竞争力和高门槛。

基于研究团队对企业数字化进程中深度案例解析，形成了企业数字化转型中6个机制创新的重要研究成果，以及机制创新中要关注的36个要素。其中，关键要素包含业务技术融合和激励机制创新，以及技术管理机制创新三大项核心要素。结合企业已有的成功经验，会在近期出版图书中《突破：企业数字化转型战略与机制创新》中进一步详细阐释分享给大家。 

在数字经济时代，在更严酷的国际竞争环境中，高韧性组织将带来森林效应，企业之间能够抱团取暖，通过数字化的手段，硬科技要真正使企业内核更加的不可替代，极大降低对外依赖性；强运营即无缝交易；抗风险就好比帝企鹅团，在南极零下50度，企鹅轮流抱团取暖抵御严寒；净利润就是在特殊环境下不盲目追求收益，企业以生存为主，活着就好。