导读：企业数字化轰轰烈烈二十年，却始终在实践探索的峭壁上攀援。一方面作为技术手段的数字信息科技快速演进，将企业数字化导入泛摩尔定律循环，如逆水行舟不进则退；另一方面数字经济也深刻改变着人类社会，数字化驱动企业商业模式、业务逻辑、思维理念持续迭代，如物竞天择适者生存。

 

企业数字化目前还没有一种“完美模式”放之四海而皆准，但我们尝试观察那些持续走在数字化前沿的企业，用场景实践案例的方式构建一套多样化、百家争鸣“教科书”式的方法论，帮领先者镌刻经验，为后来者导引方向！

 

2020年疫情带来的巨大冲击，打破了整个行业发展的格局，企业数字化以洪流之势涌进产业链的各个环节，勇者前进。回顾企业数字化二十年，经验、机遇并存。企业数字化究竟是什么？怎么做？如何实现企业数字化的价值？

 

 

●上云还是扩容？●

 

 

2015年，刚从设计工作岗位上调任负责“两化办公室”——标准化与信息化管理工作的朱建国就遇到了一道关乎“数字化”发展的战略选择题。

 

当时，振华重工的数据中心机房需要升级。团队提出对数据中心进行扩容。而朱建国却没有立刻同意这种方案。虽然是刚上任，但他对于IT未来趋势却一直非常关注。他知道，对于数据中心、算力的发展，未来有两种方案可以选择：一种是依然采用传统方式，对机房进行扩建，将计算机扩容；另一种是机房不升级，直接上云，采用公有云方案。

 

彼时，虽然阿里云已成立有五六年，但总体而言，云计算在国内还属于新生事物，绝大部分人对此不太理解。云计算的产品与服务也还不够成熟。不过，有少数人相信，云计算是行业的未来，自建数据中心将不会成为企业的最佳选择。

 

是对数据中心机房进行升级扩容，还是直接上云？朱建国为此进行了深入的思考。

 

 

●All in Cloud●

 

 

朱建国告诉中国软件网，坦诚来说，他当时对于这个问题，也是有些把握不准的。

 

凭他的判断，他认为云肯定是趋势。但直觉也告诉他，上云肯定不简单。为此振华重工邀请了很多云计算专家、专业团队等进行了大量咨询，并邀请埃森哲为振华重工做了一个专门的云规划。

 

通过规划以及和众多专家的深度交流，朱建国及其团队对云计算的相关理念与产品技术有了更深入的理解。他们开始理解了现有数据中心、私有云、公有云和混合云的区别。也通过这个规划，朱建国意识到，无论是从数据中心机房的安全等级，还是数据的安全性，公有云都比自建数据中心要更强。

 

并且，整个团队也基本认可：采用公有云，其TCO（总体拥有成本）会更好。一方面，公有云不用采购大量固定资产，可以降低财务成本；同时，采用公有云，可以灵活地调控算力的用量，节省算力成本；对机房机器等基础设施的维护成本会降低很多……这些可以降低显现成本。

 

另一方面，使用公有云也能更好地保证业务连续性。例如，它可以拥有更高效、更方便的容灾备份措施，能有更好地确保系统高可用。采用公有云，基本不用担心硬件设备出现问题。

 

大家在规划时形成一致的共识是，无论是国家政策的导向上，还是技术的发展方向，公有云都是未来的发展趋势，因此振华重工决定暂时先不启动私有云项目。相反，他们决定，振华重工的应用都上公有云，除非有特殊要求必须上私有云。

 

用朱建国的话来说，振华重工要“All in Cloud”（全面上云）。

 

 

 

 

●规划、规划、规划●

 

 

确定了全面上云战略之后，振华重工开始了整个集团的IT战略规划。

 

谋定而后动。这是振华重工，也是朱建国团队工作的方法论。

 

在他看来，企业的信息化建设，有的企业很成功，有的却失败了，归根结底的原因是没有做好规划。只有做好了规划，整个工作才能顺利开展，并避免未来可能的系统重构。

 

为此，振华重工专门请IBM做自己的IT规划。

 

朱建国说，这个规划有一个非常重要的意义，即提出了振华重工标准化和信息化建设的“五统一原则”，即统一规划、统一标准、统一架构、统一建设、统一营运。

 

按照五统一原则，IBM给振华重工提出了IT战略的演进路径。即先建设企业核心管理ERP系统，其次上线设计研发系统PLM，最后实施车间管理MES系统，由此构建工业制造领域最核心的主干。在这个主规划下，还制订了专门的ERP规划、PLM规划、MES规划、云计算规划、运维体系规划等子规划。

 

不过，严格来讲，当时这个规划还不能算是数字化规划，更多的是信息化规划。2015年，互联网化、数字化在国内产业界已开始兴起，“互联网+”成为国家战略并日益被各行各业所关注、所重视。因此，朱建国意识到，这个规划需要团队们根据振华重工实际业务情况、数字化发展的态势，进行相应的完善。

 

随着对企业数字化理解的越来越深入，朱建国想通了一件事，即“企业信息化、数字化核心是数据的互联互通，是知识的大融合。”如果在数据和标准方面没有统一的顶层设计，未来会造成很多数据或接口的不一致，往往导致系统重构，给企业带来巨大的损失。

 

正是基于这样的认识，朱建国团队在2016年提出，应该对IBM规划中的制造核心系统建设路径进行修正。即在建设ERP系统之前，先实施MDM（主数据管理）。

 

也即是说，振华重工的核心底座系统的实施路径从“ERP、PLM、MES”变化为“先MDM，再ERP，而后PLM，最后MES。”

 

在采访过程中，“数据”、“统一”和“标准”被朱建国反复提及。他的规划是，将这几个制造企业的核心骨干系统打牢之后，就要在此基础上实现基于振华重工“企业统一架构”的工业互联网平台上，而后集团的所有业务应用都接入到该平台。

 

 

●团队、团队、团队●

 

 

中国软件网、海比研究在采访和调研过程中发现，一家制造企业要做出一个科学、合理、落地的信息化、数字化规划是十分不容易的，持续前行把规划落地、推进数字化转型更难。因为它的背后需要非常专业的团队进行支撑，而当前制造企业数字化转型中普遍面临的一个重大问题便是：IT高级人才的缺乏。不仅内部培养的优秀人才在不断外流，也无法吸引新的优秀人才加入。这使得众多的制造企业数字化“心有余而力不足”。

 

 

振华重工标准化与信息化管理部成员

 

为什么振华重工能做好？中国软件网对此非常好奇，他们有什么特别的团队？有什么特别的经验？

 

谈到团队的打造，朱建国十分的自豪。他向记者表示，振华重工两化部（即标准化与信息化管理部）建立之初只有八九个人，现在已经扩增到了八九十人。在他的团队中，有着多样化的专业性人才，如来自埃森哲、IBM等专业信息公司的人员，来自国内甚至全球各大名校的高才生。

 

更值得一提的是，期间社招人员只有一人离开。

 

朱建国认为，强有力的专业团队是形成可持续科学规划的基础和核心。他说，要形成核心团队，需要有两个非常重要的支撑。

 

第一，要有体制和机制上的保障。在振华重工，公司领导层对“两化部”非常重视，它是所有一级部门中级别最高的，比其他一级部门要高半层。“两化部”负责企业标准化和信息化的所有业务决策，具有很强的执行力。

 

第二，团队要形成一致的核心价值观。朱建国为自己的团队搭建了很好的事业平台，每位成员都能在振华重工的数字化建设中一直学习、不断成长、创造价值。他们以“数字化改变振华”为追求，以实现振华重工数字化转型升级作为核心价值，给每一位团队成员极大的发展空间。

 

面向未来，给予平台，是朱建国在一个制造企业里打造IT核心团队的秘密。拥有这样一支高素质、稳定的团队，才让振华重工能做出适合自己的信息化、数字化规划。

 

 

●标准、标准、标准●

 

 

规划搭好了，数字化的下一步怎么走？在顶层蓝图指导下，振华重工确立了数据先行、云端部署的基本战略。

 

根据规划，在集团上线MDM是要最先实施的核心系统。

 

2016年，振华重工集团MDM项目启动。MDM项目的难点和关键点在于，建立全集团的数据标准。这个数据标准牵一发而动全身，是整个企业信息化、数字化的枢纽工程。并且，一旦定好，未来不能轻易变化。因此，他要求MDM在实施时，“要将标准面向未来”。

 

基于这样的目标，两化部对当时已有的系统进行了全面严格的数据标准化和未来发展需求评估，不符合标准、不面向未来的就推倒重建。在当时集团的三十多个大系统中，有很大一部分需要要根据规划的“五个统一”原则推倒重建。

 

这意味着，MDM项目的推进存在着相当大的难度。这也是数据标准化虽有价值，但即使在欧美、日本等发达国家，很多企业也都不愿在这个项目上费时费力的重要原因。众所周知，在制造业中数据的统一是十分困难的，尤其是工业上的物料统一非常困难。不过，朱建国看准了MDM的战略意义。他依旧坚持数据标准化势在必行，并且要求，每个业务板块都必须有自己的数据定义，并在此基础上建立企业级标准化体系。

 

在标准化准则指导下，振华重工用了八个多月的时间完成了“拆墙”工作，并在随后的三个多月内成功上线了集团的MDM系统。

 

朱建国认为，企业主数据系统下定决心必须要做。企业数字化数字治理要先行，只有建设了标准主数据，数据互联互通才能实现，从而打破数据孤岛。即使他没有提及，记者也能深刻的感受到背后历程的艰辛。但正是在这种高标准严要求的理念下，振华重工数字化转型规划走在了前列。

 

 

●坚持混合云●

 

 

全面上云是振华重工数字化的重要战略。具体来讲，朱建国团队坚持的是，整个集团的应用都构建在混合云上。

 

自上云之初朱建国就意识到，混合云是发展思路，并进行了面向未来的混合云规划。但中国软件网发现，振华重工的混合云，和大家普遍认为的混合云还不完全一致。

 

朱建国介绍，振华重工的混合云存在两个方面。一是本地私有云部署+公有云，在本地部署的同时上公有云；一是多个公有云，即与多家公有云厂商进行合作，系统在多家部署。

 

朱建国更强调第二个方面的混合云。对于第一种情况，他倾向于尽量采用公有云。正如上文提及，他定了个基本原则，除非必须要本地部署的应用，否则都上公有云。不过，到现在为止，他似乎也还没有找到哪个应用必需要上私有云。

 

对于“多云”，振华重工确立了“2+2模式”的混合云规划，即采用国内两家云厂商和国外两家顶级的公有云厂商。目前，振华重工已和国内的阿里云和华为云合作，而国外的云厂商则是和微软有了合作。

 

和公有云巨头们合作，不仅可以立即应用他们最先进、最可靠的IT基础设施，还可以利用他们成熟的云生态，获得各种数字化所需要的应用服务。

 

 

●搞定多云治理●

 

 

多云固然是好，但多云管理、多云集成、多云治理的难度也是巨大的。

 

不同的云要实现统一管理、统一调度、数据共享，在云的发展初期可谓困难重重。他们的实现不仅会面临数据迁移过程中存在着的安全风险，也可能受到一些公有云厂商的“客户锁定政策”阻碍。

 

振华重工成功地解决了这些难题，并在多云治理中取得了非常好的效果。朱建国向中国软件网、海比研究分享了他们团队的一些多云治理“妙招”。

 

首先，在云规划之初，就要摸清公有云厂商们的情况，要考虑清楚未来多云转换、多云交互、多云协同、多云集成的需求。在和他们谈判时，就要将相关的需求考虑进去，并写到合同之中。

 

其次，要定好相关标准，尤其数据和接口标准。

 

第三，要面向未来需求，专门做POC测试。达到测试标准的公有云厂商，才有合作资格。

 

最后，也是最重要的，要引入多云管控平台。

 

振华重工在这方面也走在了制造行业的前列。他们引入了云角的云管理平台，实现了混合云资源的纳管、跨平台编排、账单管理、服务目录、资源访问等云端资源管理的核心能力，可以充分满足跨云管理需求。

 

2019年，振华重工开始在集团全面实施云治理，所有企业二级公司的计算资源皆纳入统一管理，利用云管平台进行调度。他们对各种云资源的单价、用量进行统一的规划和管理，各个分子公司直接在云管平台申请各种云资源。

 

朱建国介绍到，多云治理、统一管控，为整个集团节省了约25%的计算成本，也为各个部门使用云资源带来了极大的便利，更加高效、快捷。

 

 

●让ERP先上公有云●

 

 

统一规划、数据标准、云管平台，虽然这些基础工作都已准备就绪，但在集团内要将各种应用系统都上公有云，也是有很大难度的。

 

其中，最大的困难便是大家对公有云认知的不统一。有人认为公有云不可控，有人认为数据不安全，有人认为没必要。

 

 

 

按规划，2018年振华重工开始进行ERP系统的实施。这是整个企业管理和运营的核心系统，也是很多人普遍认为没必要甚至不能上公有云的系统。一方面，ERP系统访问量比较稳定，不存在公有云弹性部署的典型场景；另一方面，这是公司的核心业务系统，上公有云可能存在数据不安全的风险。

 

为讨论ERP是否要上公有云，振华重工邀请了几家著名公司的专家论证。当时没有一家公司支持上公有云。

 

“他们不上云的理由也是大家所熟知的，这没有说服我。”朱建国要求团队对ERP上云是否可行进行更全面的评估，尤其从技术、法律法规两个层面论证上云的可行性。在朱建国看来，从弹性角度来看，ERP可以不上云。“但ERP上云具有特别象征意义，这可以为整个集团全面上云带来极大的示范效应。”

 

事实上，在做了充分的POC测试、安全评估，以及了解相关法律法规、公有云厂商们的运营机制之后，团队评估认为，ERP上云是可以的，不会对系统的运行、数据的安全带来不可控的风险。

 

让ERP先上云！这是朱建国团队的一个战略决策。2018年，振华重工的ERP系统成功部署在阿里云上。

 

截止当前，整个系统运行良好。ERP系统的成功上云给了大家信心。朱建国相信，在后续的PLM、MES等核心系统或其他业务系统的建设中，大家对公有云的顾虑会大大减少。

 

 

●两条腿走路●

 

 

当前，振华重工正在按照规划建设四大核心系统。

 

朱建国向中国软件网强调，这是振华重工数字化的骨架、主干系。如果数字化主干系没建好，基础不牢靠，就贸然推进企业数字化、智能化的应用，后面运营过程一定会遇到问题。

 

例如，在两年前振华重工上线了配件电子商务采购平台。这个数字化的电商模式，其实是非常好的业务创新。但在整个公司的数字化骨干系统还没有形成之前，最好不要过早启动平台建设。

 

如果电商平台上线，肯定会吸引很多线上采购。电商平台的大量订单会让后台无法支撑。因为振华重工的产品设计、产品管理还没有实现数字化，电商平台的产品信息无法自动导入，只能通过手工录入，这会导致电商平台的信息与实际产品、库存等各种信息不准确、不匹配，无法快速地交付订单。

 

这带来的后果是，电商平台不能正常运营，而平台本身，也最终会因技术架构等变革需要重新研发。

 

当然，现在各种数字化应用正迅速开展，而振华重工的数字化主干系——四大核心系统的全面完成还需要些时间。数字化应用也不能等到PLM、MES都实施完毕之后才开始，朱建国团队采取的做法是“两条腿走路”，在扎实做好基础架构的同时，开展各种数字化场景应用建设。

 

例如，可以在建设信息化核心系统的同时，可以快速推进自动化码头、无人码头的数字化应用，也可以推动产品远程服务方面的数字化应用……这些数字化应用往往与业务息息相关，需要快速部署并支撑业务运营。

 

由于整个集团的数字化主干系还没有完成，这些数字化应用现在还无法和核心系统打通，无法立即实现数据交换，他们的体验与应用过程会受到一定影响。但朱建国表示，他们现在已在前期做好了数据标准、接口规划，这样能确保后续这些场景应用能在核心系统搭建完成后，两者实现融合。

 

 

●加快数字化步伐●

 

 

振华重工是一个业务覆盖100多个国家的全球化企业，如果没有充分的数字化手段，很多业务将无法正常开展。2020年疫情带来的冲击对企业影响很大，这使得朱建国和其团队对数字化有了一种更加紧迫的使命感。

 

谈及2021年及未来的数字化进程，朱建国向中国软件网强调了两个重要战略。

 

第一个是建设工业互联网平台。四大核心系统、数字化主干系完成之后，振华重工将在此基础上全面建设自己的工业互联网平台。朱建国说，工业互联网平台是振华重工数字化的底座，未来企业所有的数字化应用都要基于工业互联网平台。

 

第二个是实现“两化”团队的公司化运营。现在的两化部，还是作为振华重工的一级部门。长远来看，这种机制不能支撑未来集团的数字化需求。其根本原因在于，作为一级部门的架构，无法留住优秀的数字化人才。因此，朱建国的办法是，成立一个数字化科技公司，用专业服务公司的方法向集团，甚至向其他客户输出自己的数字化服务能力。

 

近日，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，就推动国有企业数字化转型做出了全面部署，朱建国的发展思路与之不谋而合：“希望能带领团队，主动把握和引领新一代信息技术变革趋势，建设一个“数字孪生”的振华重工，为整个集团的科技创新、高质量发展添薪续力”。