数字化转型，关键是人和流程的转型
2021-02-03 来源： 华夏基石e洞察
我是2000年从劳动人事学院毕业的研究生，今天有幸跟大家分享、交流，感觉是至高的荣幸。
我今天分享的题目是《数字化浪潮下的HR转型》，也就是人力资源如何发挥数字价值，如何站到C位。
开始之前，我们互动一下：大家知道全世界最有商业价值的三大公司都是谁？没错，苹果、微软，亚马逊。它们的排名上下有所浮动。最近的排名第一是微软，第二是苹果，第三是亚马逊，第四是谷歌的母公司Alphabet。
我上一家雇主是亚马逊，我就主要分享一下亚马逊内部非常有意思的部分。亚马逊非常年轻，十年来股票一路飙升，增长超过20倍，目前市值相当于沃尔玛、Costco和Target传统零售厂商市值的总和。苹果花了大概38年时间成为跨万亿美元的企业，亚马逊达成这一目标仅仅用了21年。2019年，是亚马逊成立25周年。25年的年轻公司能够获得如此巨大的成就，一定有它的秘笈。近6个月，股价最高达3548美金，我没有看到过比亚马逊股票价格更高的公司了。亚马逊股票涨势能够如此之高，主要得益于亚马逊云服务巨大的造血功能，因为亚马逊全球利润超70%来自于亚马逊云。亚马逊云是最早从实验室的云技术实现商业化，服务于市场的一个公司，目前占全球公有云的市场份额超过60%。
我今天就花一点时间跟大家分享一下亚马逊云HR团队的实践。
01
不看竞争对手做什么，而是关注客户需要什么
亚马逊现在是很成功，但是在前十六年都是亏损的。现在很多公司走到资本市场就是为了获利，而亚马逊的理念完全不同。亚马逊的亏损并不是无所作为，而是有目的的为长期主义备局，就是现在说的长期主义。
现在很难定义亚马逊是一家什么样的公司，一家电商公司？在网上卖图书的公司？科技公司？好像都不全是。亚马逊整个业务链条中其实开发了无数毫不相干的业务，但是这些毫不相干的业务互相支持，最终一步步拉高亚马逊的商业价值。
贝索斯作为亚马逊的CEO和领导者，是普林斯顿大学数学博士，有非常强的逻辑推理能力和计算能力，他的前妻也是普林斯顿博士，所以他在运营一个商业模式的时候，最大的特点是利用数据和算法，而不是拍脑袋。
为什么算法对亚马逊这么重要？因为有时候人们看战略是看不清的，那看不清的东西怎么能变得可信，清晰呢？这就是数字的魔力和作用。比如字节跳动为什么这么火？为什么那么值钱？也是因为它的算法，算法可以帮助它找到很多我们看不到的商业机会，当你能把握住这些商业机会的时候，就走在了竞争对手的前面。
基于算法，亚马逊有一个特别的逻辑，就是它不会特别地花时间去看竞争对手在做什么，而是更多地看客户需要什么。
我之前的服务经验都是在世界500强的外资企业，我们当时做了很多分析竞争对手的工作，不仅要知道谁是我的竞争对手，还要知道谁是我的Top1，Top2，Top3的竞争对手，要知道它们的战略战术等等方面。而亚马逊更希望花时间了解客户，了解客户的需求在哪里，当它清楚地知道客户的需求，就能通过算法把商业逻辑设计出来，然后把模式孵化出来，并很快地应用到商业领域。
02
商业决策逻辑：单向门和双向门
亚马逊有很多的创新，云服务是一部分，还有亚马逊语音音箱Echo、亚马逊 Go智能购物商店、亚马逊机器人，如果大家有兴趣到西雅图参观亚马逊仓库的话，就会被它的机器人或者AI管理深深地打动，那么多商品的全球物流运输都是通过机器人来管理，包括亚马逊生鲜。
亚马逊有非常独特的进行决策的商业逻辑，比如单向门和双向门，你需要知道有没有退路可走。有路可退的是双向门决策，无路可退的是单向门决策。比如对于亚马逊生鲜对全时的收购，这个收购就是单向门决策，没有退路，成功就成功了，失败就失败了。
03
数字化转型首先是人的转型
要讲HR如何使用这个数据，首先给大家讲一下什么是云。对于亚马逊来讲，云就是公有云，私有云和混合云不叫云，这是亚马逊自己的理念。它会觉得一切对于数字的或者IT的颠覆，没有必要有许多分类。未来一切的软件、硬件加服务最终都会被云所替代。真正的云要实现三个目的：节约成本、提高效率和绿色可持续性发展。
亚马逊从2006年开始真正有云，是全球最早实现云服务商业化的公司。现在公有云的排名，亚马逊是全球第一。然后阿里云的增长也非常快，已经开始全球布局，并跻身全球几大云竞争对手行列中来了。当然在过去十几年的时间里，也有很多失败的教训，不过它们都帮亚马逊看清楚未来投资和发展的方向。
我今天的话题是讲数字化转型，很多时候，大家在讲技术转型的时候，提到IT的负责人，或者CTO，CIO，或者是CEO，他们要懂技术才能说数字化转型。还有一些是数字化转型是因为发展的压力，政策的要求，国家的要求。如果是这样的想法和背景，我可以说即使你的IT部门部署了云，你的组织依然不是数字化的，组织的数字化转型也不可能实现。
数字化转型首先是人的转型。所谓云就是把服务，硬件、软件、服务器、数据中心全部被替代，把一切技术部署到云端。在没有做云之前，有做测试的，运维的，网管的，开发的，那被云替代之后，谁去维护管理这些资源呢？原来的岗位和人是不是就不存在了？这是在部署云的第一轮沟通中，就需要想的问题，所以建议把最高人力资源部门负责人拉进来。
数字化转型是为了实现组织的高效，而不是一个简单部门IT的转型，要实现整个公司的绩效提升，需要把整个组织的齿轮咬合起来，如果只是改了IT部门，而没有其他部门的支持协同，组织的转型是不可能成功的。
只有实现人力资源转型，才可能实现业务效率的提升，数字化转型务必联动人力资源转型，两者不能割裂开来。
04
数字化转型要赋能组织的商业模式
在亚马逊，我带的团队对企业的营收也是有贡献的。比如我们关注企业上了云之后需要招什么人，可能会面临什么问题，既然在亚马逊，我很擅长去解决这些问题，那我们可不可以把它变成一项服务卖给客户。当有了这个想法之后，我们一起讨论，最后用了3—4个月的时间，提出帮助企业客户实现数字化转型的解决方案所以，HR是完全可以为企业赋能的，而不仅仅是一个职能性的服务部门。
作为一个HR，CHRO不仅仅是服务于CTO、CIO、CEO，还要服务组织的商业模式，组织的商业模式也永远是HR要服务和赋能的对象。在数字化时代，我们整个营销模式、运营模式还有消费模式，都发生了很大变化。比如人们看到更多的社交媒体，在线营销，万物互联，金融支付，供应链，数据分析等等，这些变化都是HR要赋能的方面。
2020年，新冠疫情给我们带来了灾难，不过另一方面，也给我们带来机会，加快了数字化转型的速度，让我们有更多的角度实现不一样的增长。所以HR需要考虑新冠疫情之后可以做一些什么，收集什么样的数据能帮助企业做出更好的决策，开发出更好的服务。
在数字化浪潮下，人们的整个行为模式都会发生变化，比如我们自己进到餐厅就低头看手机，孩子们在沟通的时候愿意发微信而不愿意打电话。这种变化不是一个人的变化，而是所有人的变化。在这样一个时代，60%的企业可能会被颠覆。80%的数字化应收收入会被行业前10%的领导者所获得，因为所有创新实际上都有窗口期，如果你不能抓住窗口期，就会被别人所替代和超越。
05
数字化转型后，HR要更强大，更敏捷
数字化转型为企业创造业务价值。很多人对数字时代的来临特别恐惧，因为很多事情可以被机器人所代替，这种替代会对人类的角色和分工发起挑战。但是也要认识到，数字化转型也带给我们过去没有的一些新机会，包括如何提高客户体验，如何提升商业运营效率，如何通过数据做出更有前瞻性的决策，如何通过科技创新提高竞争优势，所以这些都是开发出来的新岗位，让我们有更多的机会。
HR，需要变得更强，更厉害，才能保证自己能胜任这些岗位，从而保证在组织中的安然无恙。
不过数字化转型也不是一件容易的事情，超过70%的CEO认为数字化转型无法达到。贝索斯有一句名言：在当今动荡的时代，我们能做的就是再造。
如果是再造，那你拥有的可持续的竞争力是什么？是你的敏捷，就是速度和能力。除此之外，没有什么是可以持续的，你有的别人都会复制。敏捷对于企业的持续迭代和永久保持竞争力非常重要。
但是敏捷说起来简单，要做到也是有条件的。美国的一位四星上将写的《赋能》一书说，美国在阿富汗作战和在伊拉克作战完全不同，因为有一个国家的敌人是穿军装的，另一个国家的敌人是不穿军装的。有一个国家是男人当士兵，而另一个国家是全民皆兵。当你进入到后一种国家，如果还用传统方式，以一个四星上将下达指令的方式作战的话，也许旁边的一个孩子可能就引爆了炸弹，整个美军可能就会受到影响。
这时，美军四星上将就做了大胆的改革，不再把决策权放在最高领导者手里，而是把决策权下放到一线最懂当下时局的士兵身上，因为他可以快速决策，快速响应，快速赢得这场战争，这就是敏捷。所以敏捷背后有两个非常重要的字——信任，如果下级不信任上级，上级不信任下级，没有信任机制，就没有办法构建一个敏捷的组织。
06
数字化不是优化而是颠覆
优化是原来的基础上还保留原来的基础架构，就像一个绿皮车，它可能升级了软件、硬件，或者用了更好的油漆把绿皮车漆了一遍，但是这些都没有改变它原有的结构。
要改变旧习惯比学习新的东西更困难，作为一线的领导者一定要知道改变是痛苦的事情，刚开始要让各种齿轮咬在一起是需要花很大的力气的，这是改变的代价，但当齿轮通过一定的力量都能咬合起来，就会自动运转起来，变革就发生了。
数字化转型，最重要的不是技术的转型，其实技术转型是最容易的，最不容易的是人和流程的转型。
在亚马逊内部，不再说管理，更愿意把管理变成enablement（赋能）。如果员工自己自身能动性很强，就知道怎么做，如果每一个人都是这样，那你的团队、组织、业务的运转效率就会及其高效。因此我们不是从上往下想如何提升组织的管理效能，而是从颠覆的角度去看，人、角色，哪些需要被替换，哪些需要被迭代，哪些是已经准备好做数字化转型了。
商业的目的是最大化商业价值，让齿轮咬在一起，形成飞轮效应，让组织飞起来。飞轮效应实际上是在技术变革之外的，关键是人。原来讲的是专才，这个人的业务一定要做深，做好，成为专家。但是现在对企业来讲，是要快，要的是全才。比如在传统的IT厂商里，我们去服务客户的时候，发现只要是大单，就会有一群人，有一个团队，不管是中资企业，还是外资企业，如果是政府单的话，这个团队还会更庞大。但亚马逊不会这样做，最多不会超过5个人，可能2—3个人。有时客户会有意见，说亚马逊一点不尊重我们，才派这么几个人，别的公司一派都是三十个人。其实对于亚马逊来讲提高效率非常重要，不再是做PPT的是一个人，讲PPT的是一个人，交付的又是一个，而是一个人需要把这些事情都做了。
当然对HR，这样的人在市场上太少，太难了，在考虑人效的时候，对亚马逊要考虑到，我要不要开，我如何能找到我想要的。
对于数字转型下如何规划，需要做什么。第一个是自上而下，需要知道数字化转型过程中的变化。第二个是团队要转变，流程要转变。
亚马逊讲领导力，企业价值不是挂在墙上的，会考虑到客户服务标准以及合作伙伴合作的标准。首先是顾客至上，我们在确定方案的时候，不关注这个方案的专家在领域里的知名度，而是关注哪个方案最能够符合客户的要求。
07
做好HR必须要有财务数据支持
HR要做好，一定要有财务数据支持，要有高端的人力技术分析岗位，让所有的东西靠算法算出来的，而不是拍脑袋拍出来。这个算法来自于哪儿？来自于企业服务。
在亚马逊有两方面是永远不变的。一个是业务增长20%或者增长30%，30%的增长如何做到，这是HR需要帮助企业做考虑的。另一个是尽可能让数据业务增加价值，比如说员工要打车来约谈客户、实现销售、最后进单，但也有处于个人原因的打车，所以打车就涉及到真伪，需要判断是不是用于业务的打车，这就需要HR有一套流程，来帮助企业控制人力成本。我们就用数字化的工具来实现，比如我们跟外部出行合作伙伴签定协议，或者让他们提供支持，只要是我的销售，刷一下工牌，在打车时，就不用自己付费，所有费用都由公司结这。久而久之，就会形成大量的数据，这些数据就可以帮助我们做很多工作，甚至发现一线的业务需要调整，这就是一个创新。所以让数据为业务增加价值，当你能用数据说话的时候，业务也会有所加深。
我就分享这么多，谢谢。
（本文根据2021（第17届）中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛与新就业论坛刘宇翔《数字化浪潮下的HR转型》主题演讲整理）
相关新闻
版权声明
1、凡本网注明“来源：中国轻工业网” 的作品，版权均属于中国轻工业网，未经本网授权，任何单位及个人不得转载、摘编或以其它方式使用。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明“来源：中国轻工业网”。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。
2、凡本网注明 “来源：XXX（非中国轻工业网）” 的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于信息之传播，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。
3、如因作品内容、版权和其它问题需要同本网联系的，请于转载之日起30日内进行。
4、免责声明：本站信息及数据均为非营利用途，转载文章版权归信息来源网站或原作者所有。
