以客户为中心，已成为广大制造企业的核心理念。以客户为中心的理念，既是企业赢得市场的需要，同时也是企业面向人和社会的表现。

 

 

 

商家大概都知道顾客的重要性，都会以自己的方式去争取顾客或客户，但通常并非顾客主义理念所致。

 

在工业时代相对稳定的环境中，人们判断行业的结构和利润率（外部）、评估企业自身的资源和能力（内部），再将内外部因素进行结合，得出战略选择的空间。但这有两个重要的前提：行业的边界相对清晰，资源能力相对可靠。在今天的数字化环境下，这些前提都不成立了：物联网（IoT）、云服务、大数据、移动设备等打破了许多行业的藩篱。如美团做打车的业务，滴滴做起外卖，两家公司为了争夺本地生活入口而相互渗透核心业务。尤其是与互联网紧密联系的公司之边界在哪里？行业，变得“抓不住”了。同时，企业自身的资源和能力也变得越来越不“可靠”。一方面，资源和能力在不同企业之间的流动变得越来越频繁，依靠资源和能力在企业间的不可流动或难以复制来获得竞争优势的传统理论，受到了极大挑战。例如，开源模式和共享经济的出现，代表了资源和能力从所有观到使用观的转变，如2014年特斯拉免费开放了所有的知识产权，以推动清洁能源汽车的发展。另一方面，曾经的核心竞争力可能逐步成为路径依赖，阻碍企业的创新和发展，导致今天的优势被明天的趋势所取代。故资源能力，也变得“抓不住”了。人们茫然，在这个如云的时代里，只在此山中，云深不知处。

 

在数字和云的飘忽不定中，人们蓦然发现，白云生处有人家！顾客原来可以成为相对而言能“抓得住”的一个群体。技术的发展赋予了企业更先进的理解和服务顾客的手段。过去企业必须进行昂贵的用户调研等方式去了解客户的需求，且由于种种偏差，结果未必令人满意。今天，企业和顾客之间的触点越来越丰富：用户论坛、社交网络、网页浏览记录、智能硬件交互等。这些触点留下了顾客的蛛丝马迹，帮助企业更好地把握客户的需求，提高产品的定制化水平。企业间的合作又可以进一步放大数据的可用性。例如，优步获得的行车记录不仅可以用于优化派单算法，还可以提供给保险公司，基于个人的驾驶习惯进行个性化的车险定制。最终，企业对顾客的洞察会越来越精准。

 

顾客主义的逻辑还不仅仅是了解和满足顾客已有的需求，能否创造和引领顾客潜在的需求？能给顾客带来想象吗？这个问题考察的是企业对顾客潜在需求的预见和影响能力。乔布斯似乎从来不在乎已知的消费者需求，他考虑的是消费者将来想要什么。《乔布斯传》最后一章中引用亨利·福特的话：“如果我最初问消费者他们想要什么,他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马!'”人们不知道想要什么,直到你把它摆在他们面前。当年，乔布斯决定做智能手机，有人提出是否进行一下市场调查。乔布斯说，不用，因为人们根本不知道有此需求。这说明洞察消费者需求的方式不只有一种，还可以依靠直觉和预判，也就是给顾客带来超乎想象、令人尖叫的产品和体验。这要求企业具有非同一般的远见、与顾客群体的深度共鸣以及对顾客巨大的影响力。这就是顾客主义的至高境界。

 

日本服装企业优衣库取得成功的很重要原因之一便是不断给顾客带去超乎想象的体验。优衣库的总裁柳井正说：“作为专业人士，你必须基于顾客所反映的问题和需求，充分发挥想象力和创造力，以超出顾客期待的水准将顾客的需求变为现实。只有这样，你才能创造出顾客真正需要的附加价值。”优衣库始终坚持“服适人生”的理念，坚持以消费者体验为中心，坚持将艺术、科技等元素融入到产品和服务之中的商业长期主义。

 

很多企业追求短期利益。商业长期主义，顾名思义，是以公司的长期发展为其终极目标，绝不肯做出一些为短期的利益而牺牲长期发展机会的商业行为。长期主义也是一种价值观的表现。有人认为，亚马逊的成功密码是长期主义的胜利。应该说，长期主义也是和以顾客为中心联系在一起的。亚马逊创始人贝索斯曾说：“以顾客为中心并不能保证你不受竞争影响。但如果从客户需求出发进行创新，你将能保持领先。”

 

值得注意的是：

 

基于这些技术，开发者可以想象顾客的潜在需求，最终创造需求，从而给顾客或客户带来惊喜。恰恰是这类技术的快速发展，客户自己往往很难意识到潜在的需求。一旦企业创造出需求，会迅速吸引大批客户。

 

苹果手机的发展就可以说明这一点。第一代iPhone于2007年发布，2008年7月11日，苹果公司推出iPhone 3G。自此，智能手机的发展开启了新的时代。不要误以为，苹果的成功主要是保持住了顾客对美学不断变化的理解（尽管乔布斯是一个完美主义者，从事苹果产品相关的工作人员还有音乐家、诗人以及艺术家等），更重要的是他们不断把一些先进的信息通讯技术（ICT）用到手机上。如多点触控屏幕、谷歌地图、iphone应用程序商店、指纹扫描仪——指纹解锁、移动网络、虚拟助手、加速度计和传感器、无线耳机（不需耳机插孔）……这些技术应用于手机之前，人们并没有关于相关功能的需求甚至想象。正是这些先进技术的应用不断为人们带来惊喜，iPhone也极大地改变了人们的生活。所以，企业应该致力于利用新技术开发超乎人们想象力的产品，智能制造的首要任务恐怕是把数字化、智能化技术用于产品，使其具有超乎客户想象力的功能。

 

另一方面，要抓住客户，即使产品本身并不一定体现多少新技术（如某些形式上创新的产品，如服装），但新产品的开发过程需要新技术的支撑。如何收集、分析某些群体的相关信息（往往是非结构化的），做出正确的决策，需要数字化、网络化、智能化手段。

 

 

 

以客户为中心的制造理念，首先应反映在产品开发上。现代产品开发的理念强调设计-制造-使用一体化考虑，如图1所示。

 

 

 

不能说传统的产品开发方式中设计者完全没考虑，但其考虑是建立在自己的以传统方式（书本、经验、调查研究等）获取的认知基础之上。传统的产品开发模式是串行的，即概念设计、设计（包括初步设计和详细设计）、生产、销售、产品运行和报废；现代产品开发模式是并行的，即设计者在其设计过程中可以及时充分地获取产品生命周期其他环节的现场数据和专家（人或智能工具）知识，其中最重要的是使用现场的数据和使用者（客户）的经验、需求和想法，见图2。要做到及时全面地获取相关信息，传统方式完全无能为力。因为获得现场数据需要传感、物联网；获得的数据需要大数据分析手段；专家给的知识或信息可能是非结构化的数据，需要相应的智能分析手段；为了更好地呈现某些初步设计或想法，可利用虚拟现实（VR）、增强现实（AR）和混合现实（MR）技术，也便于不同环节的专家之间的交流协同；如此等等。简单地说，需要工业4.0的方式。可见，

 

 

 

 

 

 

早期的制造业是手工作坊式的。这种模式中，产品的设计者和制造者可能是同一人，即使是不同的人，因为工作场所在一起，可以随时交流。若需要其产品满足客户的某些特定要求，并非难事，因为手工作坊式具有足够的柔性。18世纪60年代，瓦特改进蒸汽机，手工工场开始向工厂发展。及至19世纪20年代，电力、电机和内燃机等技术的出现，人们突然发现可以更大规模地生产更多的产品。20世纪初，亨利·福特和斯隆创立大批量生产方式。大批量生产方式的出现是一次真正的革命，这种方式分工更细，效率更高，成本自然更低。它创造需求，迅速地让全社会（包括很多普通人）受惠于工业的进步。当然，大批量生产方式因为柔性的欠缺而牺牲了个性化的需求。“二战”后，高新技术，特别是电子技术的飞速发展，使大批量生产方式发展到极致。新技术的发展永远不会扼杀人类的欲望，因为人类是欲望的产物而不是需求的产物。随着先进制造、计算机、网络、人工智能等技术发展，客户需求多样化和个性化的欲望催生了新的制造模式——大规模定制（mass customization，MC）。早在1970年美国未来学家阿尔文·托夫（Alvin Toffler）在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。1987年，斯坦·戴维斯（Start Davis）在《Future Perfect》一书中首次将这种生产方式称为“Mass Customization”，即大规模定制（MC）。1993年B·约瑟夫·派恩（B·Joseph Pine II）在《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书中写到，大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本。

 

随着大数据、互联网平台等技术的发展，企业更容易与用户深度交互、广泛征集需求。在生产端，柔性自动化、智能调度排产、传感互联、大数据等技术的成熟应用，使企业在保持规模生产的同时针对客户个性化需求而进行敏捷柔性的生产。图3展示了大规模生产模式和个性化定制模式的区别。

 

 

 

未来，个性化定制将成为常态,尤其在消费类产品行业。当前，服装、家居、家电等领域已开启个性化定制。在时尚行业，早在《2015中国时尚消费人群调查报告》显示，80后、90后人群中90.3%的人对定制消费感兴趣。在家具行业，定制家具制造业增长明显快于传统成品家具制造业。近3年5家成品家具上市公司的营收增速分别为9%、8%、25%，而同期8家定制家具企业营收增速分别为27%、26%、32%。未来随着互联网技术和制造技术的发展成熟，柔性大规模个性化生产线将逐步普及，按需生产、大规模个性化定制将成为常态。

 

宝马已经实行汽车的定制化规模生产。客户可以并根据自己的需求，从外观到内饰，从驾驶动态到舒适功能，通过网络选择自己喜欢的配置。宝马工厂则根据客户的个人订单进行生产。毛衣和西服的定制化生产中，毛衣数控编织机与毛衣设计CAD/CAM 系统集成之后，通过电子商务直接承接来自客户的定制要求并进行生产。这种模式可实现零库存，因而能大大降低运营成本、提高盈利水平。另一方面因为能够快速适应市场需求变化而赢得更多客户，从而提高竞争力。红领（现酷特）集团建立的个性化西服数据系统能满足超过百万亿种设计组合（见图4），个性化设计需求覆盖率达到了99.9%，客户自主决定工艺、价格、服务方式。用工业化的流程生产个性化产品，7天便可交货。成本只比批量制造高10%，但回报至少是2倍以上。目前，平均每分钟定制服装几十单，仅纽约市场每天定制产品已达400 多套件。

 

 

 

要实施定制生产，需要整个企业大系统的协同，没有数字化、网络化技术的支撑也不可能做到。红领的定制化制造系统主要由ERP（企业资源计划）、SCM （供应链管理）、APS （先进计划排程系统）、MES（制造执行系统）等系统及智能设备系统组成。每位员工都是从互联网云端获取数据，按客户要求操作，确保来自全球订单的数据零时差、零失误率准确传递，通过数据和互联网技术实现客户个性化需求与规模化生产制造的无缝对接。

 

上述案例告诉我们，以客户为中心的大批量定制生产模式，为传统制造企业开辟了极为广阔的新的发展空间。

 

 

 

数字化、网络化、智能化技术的发展深刻变革制造业的生产模式和产业形态。除了从大规模流水线生产转向定制化规模生产，另一个重要的转向是从生产型制造向服务型制造的转变。

 

服务制造也是一种基于客户端考虑的制造模式。有人把定制化生产也归于服务制造。如宝马除了为客户提供定制外，还提供全生命周期的精致服务。宝马慕尼黑总部周边，形成了完善的服务链，不但为喜爱宝马的车迷们提供完善的定制和试车服务，更配备了住宿、购物等服务，极大地带动了服务业消费。本书中介绍的服务制造主要集中在预测性维护（predictive maintenance）。

 

对于传统的设备制造商而言，设备卖出投入运行后，一般不需要负责其运行维护。高端产品，特别是高端装备价值昂贵、技术密集，客户自己难以承担设备的运维。出现问题后，由制造商或第三方派人解决。这种方式显然不理想。由于传感、物联网、大数据及人工智能技术的发展，人们发现通过远程监控、运行诊断从而提供必要的设备维护服务成为可能。为此，在装备的设计制造阶段必须考虑在装备上安装小型传感器、嵌入式软件和通信装置，以获得运维所需要的数据及相应的分析处理。一些高端装备的制造商也正在推行由卖产品转向卖产品服务的商业模式。

 

通用电气（GE）在服务型制造方面做出了开创引领的工作。GE在航空发动机叶片上安装很多传感器，发动机运行过程中，传感器获取的大量数据被实时地发回监测中心，通过对发动机状态的实时监控，提供及时的检查、维护和维修服务。以此为基础，GE 发展了“健康保障系统”。同时，大数据的获取，还能极大地改进设计、仿真、控制等过程。从1991 年到2009 年，GE 开展“按小时支付”商业服务模式，飞机发动机业务年收入从69亿美元增长到187 亿美元，服务业的收入比例则从1994 年的不足40%增长到2000 年的60%以上。

 

 

 

 

我国轨道交通装备制造业中也开始推行服务制造的理念。他们开发了机车车载安全防护系统（6A系统），针对列车运行涉及安的重要事项、重点部件和部位，提高机车防范安全事故的能力。6A系统具备制动监测、防火监控、高压绝缘检测、列车供电监测、走行部监测、视频监控6项监控功能，以及综合诊断功能、数据存储功能、音视频显示功能等。6A系统中的中央处理平台对各子系统进行数据集中、信息共享，并通过数据库进行综合分析。各子系统必须遵照统一的6A系统通信协议及其定义的帧格式和数据编码，与中央处理平台通信。其远程监测与诊断系统（CMD）为了使装备在任何时候被定位、被掌控，能对它的历史、现状和为了实现其目标状态的后备措施知晓。以全息化列车状态感知和动态数字化运行环境为基础，以信息智能处理与交互为支撑，通过传感网、物联网、互联网的手段检测机车及其车载设备的状态，以及机车的运行环境，通过车载传感网络、控制网络的互连互通，实现车载跨系统之间的数据融合，依托无线、有线通信网络，建立起“车对地”“地对车”“地对地”的轨道交通车辆运行监控闭环系统，使与轨道交通车辆安全运行、质量监测有关的关键装备处于监控之中。采用多重神经网络、数据挖掘、故障树、马尔可夫模型等数学方法，对轨道交通车辆远程诊断及安全预警功能进行整合、提升，实现远程诊断和安全预警，最终构建具有自检测、自诊断、自决策能力的智能化列车系统。

 

可见，服务制造及其预测性维护的基本思想很简单，但其实现却殊为不易。