上系统与数字化转型之二：数字化转型是为产业过剩的存量竞争做准备
2022-06-27 来源：赢利密码
上一篇《数字化转型核心是开展业务数字化》，站在企业家的立场和思维方式，帮助企业高管厘清数字化转型相关概念和真实意义。分析上系统与产品数字化、服务数字化和业务数字化的递进，管理数字化与业务数字化主次关系和利弊收益，本篇我们继续进行分析数字化转型和我们的观点，欢迎留言共同探讨。
数字化转型是为产业过剩的存量竞争做准备
传统企业为什么必须要做数字化转型？为什么迫在眉睫？这并不是为了追求时尚，而是为了赢得未来数字经济时代生存的权利。面对全球经济衰退的康波长周期，过去熟悉的环境发生了重大变化，制造企业要活下去而且活得有尊严，就要开始做数字化转型前的准备。
1、数字化转型是为产业过剩的竞争阶段准备， 开辟与大企业竞争的新赛道。
学过MBA的同学都了解产业发展四个阶段，从产业形成、发展、成熟后进入衰退期，随着大量产能过剩，大企业不断利用自身资本雄厚和产业链地位，采取低价竞争和并购手段，大量中小企业纷纷倒闭，市场经历几年残酷的出清，产业进入垄断竞争格局，只剩少数几个寡头，产业利润才会逐渐恢复。我国体制对垄断有较强警惕，但遵循市场规律，允许适度集中，格兰仕作为价格屠夫就是经典案例。
互联网新经济，产业发展还是基本遵循这个规律，甚至在缩短产业周期，加速垄断进程。在产业增长阶段，大企业仅占据相对优势，从客户品牌认知、管理运营、成本控制、分销渠道、研发体系、供应链上各有优势，中型企业、中小企业还有追赶机会。进入存量市场竞争，大公司的生态位反而会增强，外部支持、融资成本和供应链话语权都会加强，将出现强者愈强，赢家通吃的格局。
正所谓时势比人强，创始人在竞争中激烈搏杀、越战越勇，并不如运筹帷幄，未雨绸缪段位更高；中型企业、小企业与大公司的竞争，最重要是提前开辟与大企业竞争的新赛道。数字化转型和突变技术创新一样是小企业与大公司竞争法宝，利用新一代数字技术与业务场景结合创新，改变企业为客户创造价值的方式，这将会产生新的爆品&颠覆式产品。利乐也是欧洲经历过剩竞争后进行业务模式转型，在中国市场取得巨大的成功。
产业当前所处的阶段，很容易判断。高成长企业更应该未雨绸缪，提前开启数字化转型，开辟与大企业竞争的新赛道，为产业过剩的竞争阶段准备。
2、数字化转型并不是只有一种样版， 大中小企业各有方法和路径设计。
目前，我们在新闻媒体上看到的数字化转型案例，大多是大型超大型企业建设产业交易平台，智能制造或工业互联网平台等，如灯塔工厂、无人矿山、无人码头等。很容易以为这些就是数字化转型唯一模式，感觉其投入太大，过于超前，难以学习复制，从而感觉数字化转型只是大企业的事。如下图；
其实数字化转型是新一代数字技术与传统产业融合过程，数字化转型并不是统一模板，大中小企业各有方法和路径设计，各家企业也有适合自己的门道。不同专家说的数字化转型并不是一回事，根源是针对不同规模企业对象说的，需要加以识别。
初创企业没有包袱，适合直接做数字产品，进行商业模式创新。中型企业适合从老产品数字化，服务数字化着手，做出新的数字业务，直至完成业务模式转型。这里，我们提出一套场景+模式双轮驱动数字化转型方法，适用于中型企业顺利实施数字化转型，后续专门撰文介绍。
也许有人会说，大企业也在做数字化转型，以大企业的人才和资源优势，更容易获得数字化成功；在我们看来，中小企业容易成功主要原因有三：
大企业决策流程长、数字化战略落地较慢、人多嘴杂还要做大量管理数字化和内部统一认知的运动，给了小企业窗口期，天下武功唯快不破，可以下先手棋；
大企业偏向布大局下大棋，需要耗时持久搞产业数字平台或生态系统；小企业可以从业务场景入手，迅速打开市场，以战养战，积小胜为大胜；
大企业原有的利益格局很难打破，不到生死攸关，原来的价值网和内部利益已将的创新机制锁死。比如最近新能源与燃油车之争，特斯拉将汽车从功能型变成了智能型，做定制做直销卖保险做生态积累大数据；国内理想、小鹏等新势力也在快速跟进，利用特斯拉专利开源再创新，混得风生水起；而燃油车厂这些年除了强调新能源车有安全隐患，推出过渡车型混合动力外，4S店服务数字化都搞不定。
商场如战场，商业竞争是一场物竞天择，适者生存的生存竞赛，渴望成功，快速进化的小公司，充分利用数字化转型时机，反而更容易成功。
3、应对全球经济衰退的长周期，中小企业争取对外业务数字化，以对抗即将出现的数字霸权
新冠疫情已进入第三年，其实我们回顾下从2019年开始，一直是事非不断，感觉就是三体中的乱纪元。从中美贸易战、港独骚乱，打压华为5G，伊朗斩首行动，新冠疫情、逆全球化、新疆人权、南海航行、美元潮汐、俄乌战争、以及可能的核战与粮食危机；
企业当前面对的是个衰退期中高频剧变大环境，本质上是第三次技术革命的技术红利全面枯竭，全球经济长期低增长，进入残酷的存量竞争，资源和生存空间有限，国家之间竞争残酷。人类社会将面对第三次马尔萨斯陷阱，在这7-8年周期中，将以贸易战、科技战、金融战、民粹主义、货币超发、经济危机以及国家战争等形式爆发。
在这种全球大规模矛盾爆发下，没有企业能够独善其身，影响企业经营的黑天鹅和灰犀牛还会层出不穷，企业急需改变传统的战略规划与管理模式，内外两手抓，对内上系统管理数字化，对外积极推进业务数字化，有助于企业巩固客情和供应链关系，敏捷应对突发黑天鹅状况。
在华雅科技成果转换研究院的专家研讨会上，尤福永院长和与会专家都分析国内疫情将持续，经济下行压力大，我国推出的大基建新基建近14.8万亿大投资，也是进一步稳增长，为国内经济结构调整与转型换取时间。为此，研究院正加大数字化低碳化方面的科技项目池建设、转化与推广。
我国政府正为国内企业努力修筑防波堤和缓冲区，但全球经济衰退周期又叠加新冠疫情、俄乌战争等突发事件，会导致市场正常需求急剧减少，全球产业链大幅波动、让一些本来成熟期的行业出现急剧动荡，企业营收会像过山车锐减，竞争对手恐慌自救疯狂杀价，会让脆弱的供应链关系崩溃，服务数字化业务数字化可以做到你中有我，我中有你，减少博弈内耗从而利用小生态共同应对行业问题。
推动业务数字化重要的是对抗将出现数字霸权，对俄罗斯的制裁让我们看到数字霸权的历害，从踢出SWIFT（银行结算系统），苹果手机停止支付功能，甲骨文暂停在俄所有业务，YouTube、Twitter和Facebook等美方社交平台通过调整算法不让俄方媒体发声，引导国际舆论一边倒，这些并不比战场上的情报支持，精确制导等效果差。
数字技术由于后台为提供方控制，平时是服务，需要时是控制；能成为生产资料的数据也是新的经营诀窍；在深层意义上连接即控制，数据也即霸权。大乙方更是能掌握产业链，数字霸权在手，用不用只需理由，而乱世中商业信用毫无约束力，全靠平台方的资本构成、价值观及法律约束。
企业上重要系统时要对平台方加以甄别，对外选安全，对内防收割；近期，国资委通过《国有企业数字化转型三年行动计划》，有些重要平台华润云、华为等有自主知识产权、平台公信力、抗风险、政策支持和长期发展会较好。
对垂直行业的数字产品和服务，如果企业完全没有自研的数字应用，将毫无还手之力。数字霸权在工业领域表现设备远程控制、远程运维、专属耗材，专用协议、无人化技术依赖、服务长期化等等多种形式，传统企业在产业价值链单点数字化，是可以形成有效制衡，这些方法我们后期专篇讨论。
4、抢在行业窗口期完成数字化转型，避免卷入数字化漩涡；
疫情加速了社会数字化的进程，我们每个人的生活方式、工作方式和交互方式被数字化彻底重塑。2020疫情开启时代分水岭，数字化趋势不可逆转，且被加速了3-5年；目前，消费者、政府、客户都适应了数字化进程，国家治理、大数据打通、数字基础建设完成，企业准备好了吗？
未来二、三十年后的世界将是个智能社会，智能家居、机器人、无人驾驶汽车等将成为生活必需品，消费者和企业都将享受数字经济带来的红利。但正如居然之家总裁王宁所说：“数字化转型不是为了企业明天活得更好，而是为了保证今天能活下去。”
未来智能时代很美好，在被互联网和数字化直接冲击和改造的行业难免阵痛，不能加速数字化转型，被卷入数字化漩涡的企业，就会消失无踪。
根据数字经济的三定律之达维多定律:进入市场的第一代产品能够自动获得50%的市场份额，形成垄断式竞争。当前数字经济90%收益来自9家公司:苹果、谷歌、脸书、亚马逊、微软、百度、阿里巴巴、腾讯、小米，这个是由于数字化企业具有网络效应，能让用户自传播和裂变。
各行各业都可以用数字化再做一遍，只是时间早晚的问题。抢在行业窗口期完成数字化转型，既可以抢到产业的蛋糕，又可以建立护城河；晚一步的企业，可能一步错步步错，痛失良机，这种情况我们深切的体会。
五六年前，有位清华总裁班的企业家找到我们，他的公司原来是做运营商贴牌手机，随着小米华为等市场占有率提升，该公司退出了手机市场，从事对讲机生产销售，企业家希望志成互联团队帮助X公司进行商业模式创新。
该行业正面临一次机遇，国家规定原模拟对讲机向公网数字对讲机强制升级，而公网对讲机就是删除娱乐游戏功能的智能手机，这让X公司原有能力可以充分利用，企业家也想抓住这次机遇实现大发展。
通过产业分析，对讲机市场总体保有量在4500万台规模，以年销售替代在700-1000万台左右，在3-4年内，现有的模拟对讲机都会被新的数字对讲机所取代。而销售对讲机只是一次性收入，而每年旧机更换市场很小，我们建议利用数字对讲机后面的使用场景入手，进行新的模式创新，锁定B端企业，锁定千万级用户，争取更多的盈利模式，获得更高估值；如下图所示：
对讲机广泛用于物业、超市、安防、机场地铁，公检法等，是B端企业现场管理、沟通调度的必备工具（工作环境不允许使用个人手机），公网对讲机利用后台开发，可以根据不同场景延伸应用，获得额外的服务费、软件租用、新增模块销售，增值业务分润等。
以物业公司客户群为例，公网对讲机与配套物业管理APP、小程序结合，可以实现更多功能，除了沟通、调度外，对内可以实现排单、巡更轨迹、工作考核等，提高物业公司服务和管理质量；对外可提供业主各项收费服务，如上门服务、代买代送、留守老人监管、代遛狗等，这样物业公司可获得周边商家的合作分利，还可以联合销售心率背心、健康检测仪、宠物定位项圈等智能硬件，这些物联网设备也可与小区管家对讲机直接数据打通，产生新的服务项目，如下图所示：
而工厂商场保安客户群应用，可与摄像头、人脸识别、电子围栏、RFID等功能结合使用，产生更多盈利方式；自驾旅游则可以与共享租赁、组队交友等功能延伸服务。对讲机公开销售，但通过这两三个市场深度应用开发，这些企业都可以通过公网对讲机载体，成为X公司的长期续费客户。
经过多次研讨论证，企业家认可了我们构想，企业团队也积极配合。同时为了更快更大获取流量，我们建议采取以租代售的模式加大推广，这种租售模式会有持续不断的现金流，但初期账面会有亏损，直到达到临界值，就能出现指数级增长曲线和大幅收益，期间的亏损和垫资通过招商和产业资本解决。
财务模型测算后，产品也准备就绪。建军老师，铁老师精心策划招商方案，X企业顺利的举办了首次招商会，成功的达成一期招商目标，当晚合作伙伴庆功宴，大家尽兴而归。
但没想到的是，第二天，企业家和部分代理商交流后，决策发生了重大改变，老代理商劝他找品牌营销，上广告将新对讲机直接高价卖火，不用这么复杂的模式。企业家思来想去，不想冒风险想改方向，和我们商量。我们分析利弊、反复劝解，公网对讲机产品同质化、B2B营销很难快速见效，而互联网常见获客模式，亏损获得用户快速起量，同时有押金风险可控，企业家最终还是坚持营销策划，顾问只能建议不能替客户决策，我们也只能按客户意愿中止模式推进。
大约过二年后，企业家又找到我，说这二年产品销售不好，企业亏损很大，市场上有二家和我们前期规划相似模式公司已做到400-500万台的年销量，他想重启原来的商业模式。
由于有师生情谊，我劝他时机已过，虽然这是百亿级的市场机会，我们也很可惜。但两家市场占有率已过25%，行业窗口期只剩1年，我们再追赶竞争，一来拿不出更好产品和价格，二来平台服务开发也来不及；三来从用户数上已很难获得资本支持。对方如果采取服务收费，硬件免费，很可能血本无归。我劝他再找下个机会，他心有不甘的说，当时我决策是错了，但李老师你们当时没做研发规划，我心里没底啊。
我对这事记忆犹新，市场上新模式层出不穷，很可能竞争对手也在谋划，创新模式后最终拼的还是组织管理；企业家提的研发规划虽然当时不在约定范围；但对传统企业数字化不仅仅模式创新，还是整体组织转型。对这家企业而言，本质上是从生产商变成软件开发运营商，除了财务风险，企业家最了解自己的组织，能否找到产品经理和研发团队，研发能否及时推出平台所需功能和服务，这些都是他担心的。组织核心能力能否顺利及时的完成蜕变，也是数字化转型的成功关键。
后来，我们遇到贝牛云的田总、席总两位技术大牛，在评估了对讲机模式配套平台功能和时间要求后，他们认为并不难，借外部力量、结合自建团队是可以在窗口期完成的，并提出技术方案；
在此之后，在数字化商业模式或数字化转型设计中，我们都会邀请贝牛云团队参与模式讨论，一来评估商业模式是否理想化及技术可行性；二来评估客户研发团队实施能力和改造可能；三来可以行使第三方监督和代码审计，以帮助企业抓住稍纵即逝的行业窗口期。
5、数字化转型是对外对内两条线，形成新的DNA双螺旋结构
互联网的创业公司，他们天生具有数字化基因，了解数字技术互联网技术，知道如何用技术和场景产生效益，成立公司就是实现这种赚钱的逻辑；而传统企业数字化转型，对这些一无所知，甚至存在盲区和排斥，但企业是一个生命体，可以吸收外部基因融合突变，完成数字转型，是一个进化过程。
传统企业如何更快进化，补充和融合所缺的基因，我们提出数字化转型基本原理和基本模型，供大家探讨拍砖，如下图所示：
中小型传统企业的数字化转型，是带着原有组织、员工、股东、合作伙伴、观念、能力等等迈向未来，它的本质是一次中长期持续组织变革，是一次脱胎换骨的变化；传统企业的数字化转型成功率并不高，跟变革过程的管理有关。达成的路径有两条一是业务模式转型，二是技术实现与沉淀，而推动这两条路径是组织和人员的持续转变。
通过这个简明的基本原理框架，我们可以分析，企业在不断变化的环境，需要经历的那些复杂变化，才能成功实现数字化转型：
1）了解行业龙头、黑马和直接竞争对手的战略规划，判断行业机会窗有多长，吸收成功经验，根据动态情报适时调整转型节奏。
2）评估现状，真实了解自身能力，找出历史包袱和不足。比如：数字技能不足、财务资源与预算，市场环境变化可能导致营收变化
3）明确未来数字化愿景，就是企业经过转型，将蜕变成什么理想的样子，我们需要将未来目标具体化，如：
a. 数字业务营收占比、增长率、指数级增长曲线
b. 场景入口，（占据多少流量入口，占据关键点位）
c. 数据转化或创造价值的能力（以前信息化项目那种加强管控、间接降低成本不算）。
d. 革命性地提升效率，能比对手快一半吗？
4）对比目标与现状差距，找出数字化变革应在内部管理、客户服务、供应链、产品管理、流程与组织等方面全面提升效率，实现达到领先于行业的运营效率和客户满意度的标准。能上系统解决的可以尽量推系统，上系统间可按优先排序。
5）业务模式，技术如何支撑，需要如何规划，如何开发，如何落实。
6）分析在这两大轨道中间，应如何引导组织和员工的变化？
7）如何利用外部资源，解决有限资源与预算，组织和人的技能不足？
8）为可能的黑天鹅和灰犀牛准备预案
中小型传统企业如何将数字化转型落到实际工作中，落到日常经营的每一天，我们可以用基本模型进一步展开分解，并将数字化转型规划加入到企业战略规划中去。
中小型传统企业如何进行数字化转型规划，我们可以利用上图进一步展开，X轴代表转型周期，这是客观量化的，并根据对手的动态进程调整，周期一般设定为三年；Y轴代表营收增长，特别是数字新业务带来的，数字技术改造老业务带来营收也计算在内；
我们将转型周期划分为五大阶段，分别是转型规划、变革行动（上系统）、试点迭代、创新攻坚、持续进化，分段时间是根据上述转型原理2）评估结果来设定，保证每阶段内部达成大多数共识，减少反对；每个阶段都有标志性里程碑，到期复盘检讨。
每一阶段都从业务开始，用数字技术支撑，以管理变革推进，最后落地客户价值，实现业务增长，每一阶段都要业务闭环，获得明显的效果，重视结果并且包容变化，最后改造成为企业基因，这五个阶段内部的流程循环，我们将在下一篇详细介绍。
我们认为：业务转型是数字化转型的核心，数字技术是数字化转型的基石：业务每进一步又为企业获得新的资源，去争取更大转型空间。很多中小型企业都不是氪金玩家，数字化转型的目的是实现企业业务的转型、创新和增长。
我们强调：数字化转型不是火箭式创业，瀑布式开发，要明白传统企业数字化转型没有一劳永逸，一步到位的完美的解决方案。市面上大规划大框架的方法论不太适合中小型企业数字化转型，资源条件不一样，硬套会出问题，同时我们面对的是不确定的环境，保持灵活、高频创新是中小企业的优势。
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