于第四次工业革命中
再生的新范式——生态品牌
——海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏

 

在第五届人单合一模式引领论坛上的主题演讲

 

第四次工业革命已经到来，这对全世界都是一个非常大的挑战，在这个挑战当中，要么自我进化，与时代共生存；要么就自我僵化，被时代所淘汰。其标志就是能不能创造出生态品牌。生态品牌不是一个简单的产品品牌，而是一个物联网范式体系。

“三自”与“三新”的无限循环

构筑物联网生态品牌体系

 

 

 

生态品牌体系总结起来就是“三自”和“三新”：“三自”——自主人、自组织、自循环；“三新”——新模式、新生态、新范式。

“三自”从“自主人”开始。所有的员工从原来企业中的被动执行者变成自主人。变成了自主人，才可能到第二个“自”——自组织。有了自主人这一基础才能变成自组织。自组织颠覆了科层制。所有的小微、链群的基础是自主人。实现自组织再进入第三个“自”——自循环、生态价值的自循环。原来企业创造的是产品价值，把产品卖出去后交易完成了，没有“自”循环。但是生态品牌提供的是一个场景，一直不断自循环。“三自”对应“三新”。第一个“新”是新模式，以人单合一为基础的新模式。第二个“新”是新生态，以链群合约为基础的新生态，第三个“新”是新范式，是以生态品牌为基础的新范式。生态品牌的创造是一个非常庞大的体系，且“三自”和“三新”不是静止的、而是无穷循环的。要建立如此一个庞大的体系难度很大，但最大的难度在于观念的改变。我们要反思到底要颠覆什么？黑格尔在《小逻辑》当中有一句话，凡是经反思作用而产生出来的就是思维的产物。换句话说就是真正的思维不是人云亦云，不能因为是经典模式就跟着做，而是要反思自己。哪怕过去曾经成功，也不能路径依赖。要反思所做的一切是否与时俱进。我们拆解来看生态品牌的体系。

一 新模式：
从工业时代的经济人到物联网时代的自主人

工业时代，人被假设为“经济人”，“圆孔方木”就是形象地体现。工业经济时代就像是一个圆孔，每个自然人都是一块方木，原本每个人有自己的形状，但是为了适应时代，都变成了圆形，因为如果不塑造成时代所需的样子就没法生存。卓别林的最后一部无声电影《摩登时代》中也很形象地说明了这个问题。人变成了一个拧螺丝的机器，被卷进机器中时还趴在齿轮上拧螺丝。马克斯·韦伯就曾说，在工业经济时代人就是机器上的一个齿轮，变得和机器一样了，人可以随时被替代。福特制创立者、福特汽车创始人亨利·福特就曾说过，我雇的不是你这个人，而是你这双手。所以，马克思在《1844年经济学哲学手稿》中首先提出来一个概念——劳动异化。本来劳动应该增加人的价值，但实际却相反。他说“物的世界的增值同人的世界的贬值成正比”。生产线跑得非常快、产品生产的也越来越多，价值越来越高，但是人的价值却没有得到更大的体现。

01

打造“自主人”生态的两大要点 

 

而人单合一最重要的就是要将“自然人”变成“自主人”。人单合一要打造的不是“有围墙的花园”，而是“热带雨林”。这里有两点很重要：
第一个就是让每个人成为创业的主体。传统企业的管理三要素是管理的主体、管理的客体和管理的工具。管理有主客体之分。管理者是管理的主体，被管理者也就是员工，是客体。但人单合一模式下没有主体和客体之分。物联网是去中心化、去中介化、分布式的，每个人都是创业的主体，而非管理的主体。海尔把中层管理部门去掉，把12000名中层管理者去掉，所有的人都可以自主成为创业的小微。这是人单合一最重要的，就是首先让所有人都成为创业的主体。
第二个就是让每个人的价值最大化。每个人都有价值，但传统工业时代，进入企业后，分得一个岗位，只要把这个岗位上的工作做好，企业不管你的其他的价值，也不给你创造实现价值的机会。但在海尔，既然每个人是创业的主体，那么你就可以充分发挥你的想象力、你的潜在价值。
这两点推动人单合一构建了让所有人成为自主人的生态。 

 

 

02

构建“自主人”生态的路径

 

 

要构建让所有人成为自主人的生态，其必要条件是活力的释放。
活力的释放经历从自然人到创客，到小微组织，再变成链群合约的生态。链群就是生态链上的小微群。所有的小微可以根据市场需要，自己来组合。2016年，哈佛商学院的教授和我在交流的时候也提到这是一个创举。这是对科层制的创造性破坏。其实，哈佛商学院教授也好奇，去掉科层制后怎么管理，不就乱了吗？海尔其实是创造性破坏之后又有创造性重组——也就是链群合约。在没有各级领导、没有职能部门的前提下，依靠链群合约自主作出决策。
要做到这一点，就需要归还三权，也就是将决策权、用人权、分配权等企业CEO拥有的三权归还给员工。很多到海尔学习的企业CEO说归还三权是不可能的。没有这三权怎么来控制员工。如果没有这三权，员工都不听指挥了。其实所有的员工在工业时代以前，本来就是一个自主人，不过工业革命之后为了适应大规模制造，管理者把所有的权力收上来，员工变成被动执行者，变成工具。所以现在要把三权再归还回去。只有归还三权，员工才有可能成为自主人。
法国大革命时期的思想家卢梭在《社会契约论》里开宗明义的第一句话就是“人人生而自由，但又无所不在枷锁之中。”每个人都是生而自由的，但是进到社会之后有各种各样的约束、各种各样的枷锁，无法自由。要自由，只有打破枷锁。同样归还三权，员工就可以自主了，至少是具有了自主的先决条件。自然界里，恐龙灭绝后哺乳动物才迎来爆炸性增长。因为没有了天敌，食物充足。在企业里，如果权力都在CEO手里，那CEO就是这个企业的“恐龙”。这样的“恐龙”消失，所有的人才可能发展起来，所有人的活力才可能释放出来。

造终身用户是“自主人”生态的充分条件。

 

 

 

如何创造终身用户呢？海尔创造了共赢增值表（以下简称共表）。传统企业都有三张表——资产负债表、现金流量表和损益表，海尔又创造了第四张表——共赢增值表。美国管理会计师协会的CEO说，所有的上市公司和创业企业都应该用这第四张表，因为这里面所反映的价值是传统三张表里面没有的。全世界企业都用KPI来考核，传统三张表转换为KPI指标。但KPI考核的指标在“共表”里没有，而“共表”里反映的要素三张表也没有。

  
 
比如，第一个是用户资源，海尔要创造终身用户。传统三张表没有用户，只有顾客。产品卖出去交易就完成了。第二个是资源方，海尔和生态中所有的资源方一起共创用户体验。传统报表里体现的只有分供方，是供货关系。更重要的是第三个——生态价值，传统三张表里没有生态价值，只有产品价值。生态价值需要的就是场景和生态。第四第五个是收入和成本，传统报表里有产品收入和产品成本，但没有生态收入和生态成本。最后，最重要的是边际收益。传统损益表里边际收益一定是递减的，这是传统经济学的一个核心，每台产品利润肯定是越来越低，但是海尔可以实现边际收益递增。因为是在不断地创造新生态，而且这是零摩擦的市场，和用户之间是零距离。

“自主人”生态的目标就是时代的模式，也就是物联网时代的模式。现在全世界在美国、欧洲、东南亚、日本等国家和地区共有10个人单合一研究中心。这些研究中心是当地学者和企业家自发成立的，注册加入人单合一联盟的企业有32万多家。全球最大的财经资讯平台彭博社说，人单合一是海尔提出的，但现在已经不是海尔的专属名词，人单合一成为全球企业共襄盛举的物联网时代的管理革命。之所以不再是海尔专属，是因为物联网时代所有的企业都要进行这种管理革命，而人单合一是一个很好的路径。

现在欧洲管理发展基金会推出了人单合一的国际认证，也已经开展认证工作，已经有9000家进到人单合一认证的范围，有8家已经获得了人单合一认证的资格。

现在全世界前10名的商学院全部收录了海尔的案例，其中哈佛商学院5年做了5个人单合一的案例，是做得最多的，也是和海尔接触最早的，他们希望真正把MBA的案例改写。现在ISO、IEEE、IEC等国际标准组织已经确定由海尔牵头主导一些国际标准，主要是物联网方面的标准。

生态的目的就是让每个人的价值最大化。海尔在全球的并购模式我们称之为沙拉式文化融合。并购的企业各自有各的文化、习俗，也有各自不同的企业文化，他们就像沙拉里不同的蔬菜，形态各异，但是沙拉酱是统一的，就是人单合一。这是全世界的企业都可以接受的。因为它可以彰显人的价值，这是不管什么民族、什么文化都要接受的。

2016年海尔并购了美国通用电气家电（GEA）。GEA的首席执行官凯文·诺兰说人单合一不是一种说明书，而是一种哲学。原来GE在全世界最著名的是六西格玛，它是一种操作书，是一种说明书，但人单合一是一种哲学。所以他就可以结合实际情况，因地制宜的做。取得了很好的成果。海尔并购GEA到现在5年的时间，收入增长了将近一倍，利润增长了近两倍，这在美国也是引起很大的轰动。还是原来的人，我们没有派人去，还是原来的设备，目前还没有大规模改造，但就因为使用了人单合一，把每个人潜在的价值充分发挥出来。总结来说，升华为自主人的路径的四条：第一，必要条件就是一定要归还三权；第二，充分条件就是要创终身用户；第三，就是目标，成为时代的模式，成为了时代的模式才有生存的力量，才有进化的力量；但目标不是目的，目的实现人的价值最大化，这是永恒的。这里有两个案例体现了“自主人”生态，一个是刘占杰、一个是张瑜。 
  

 

 

案例：

刘占杰：从大学老师到科创板上市公司“CEO”

从大学老师到海尔创客

刘占杰曾是一名研究低温制冷的大学老师。技术产业化一直是刘占杰思考的问题。博士毕业后，刘占杰选择放弃大学老师的工作，加入海尔。

2001年，刘占杰成为海尔中央研究院医用低温制冷技术研发团队的一名创客。在这里刘占杰并不只是单纯关注技术，而是更多地关注如何以用户需求推动技术迭代。

从创客到创业合伙人

海尔创业平台支持普通员工成立小微公司。2005年，刘占杰抢单成为生物医疗小微的小微主，并注册了独立法人公司。在用户付薪增值分享的机制驱动下，刘占杰团队以满足用户需求为目标，在海尔平台技术、资金、人才以及创业机制的支持下持续创新。2006年，刘占杰和团队研发出了中国第一台超低温冰箱，打破了该领域国外品牌30多年的垄断局面。

自创股份：从一名创业合伙人到上市公司“CEO”

2014年，海尔生物团队成员放弃海尔智家的股权激励等，从上市公司独立出来。

2018年，海尔生物医疗开放引进资源，67名核心管理团队及技术团队创客跟投对赌，加速推进物联网转型。海尔生物医疗围绕医院采血难、用血浪费等痛点，以低温存储冷柜为基础，通过网器互联，打造血联网场景解决方案，并复制裂变出疫苗网、样本网等场景生态，同年，海尔生物医疗凭借在物联网时代下生命科学生态平台成功转型，成为“瞪羚”企业。

2019年10月，海尔生物医疗在科创板上市，成为青岛市首家登陆科创版企业。刘占杰实现了从一名普通创客到上市公司负责人的蜕变，事前参与对赌的67名创客也成为了生物医疗的合伙人。自上市以来，生物医疗市值增长了超300%，公司先后被纳入“科创50”指数首批样本公司、上证380指数等重磅级指数。

创生物科技生态“龙企业”

对于刘占杰来说，上市只是海尔生物医疗打造物联网医疗生态的开始，也是他创业之路的新起点。上市后，刘占杰和团队将目标锁定为成为生物科技生态领域“龙企业”，以期创造和实现更大的价值。

 

 

 

 刘占杰和团队通过创业实现了高收益，更重要的还有刚才费尔普斯所说的非创业收益，就是精神上的，可以体现个人的价值。费尔普斯在《活力》这本书里说，“一个国家的高自主创新水平来自人民的活力，即他们对创新的愿望和能力”。刘占杰和他的团队有很高的创业愿望和能力。因为尽管会有失败，但可能会得到高收益，这就激发了每个人活力，每个人都来创业创新，这个国家才有真正高的自主创业水平、创新水平。

  

 

费尔普斯还有一本书叫《大繁荣》，他在其中说所有的普通人都可以创业。这个观念和传统的创业观念是不一样的。过去接受的创业创新观念就是熊彼特所说的企业家精神，也就是创造性破坏。但局限性是这种创新性指的是少数人。克里斯坦森也提出了创新理论，他提出来的是颠覆性创新和延续性创新，但是这些创新指的都是产品。费尔普斯所说的则是所有人都来进行创业。他在《大繁荣》和《活力》中还提出一个很重要的概念，现代经济有两个要素：一个是现代经济的基础，一个是现代经济的特征。现代经济的基础就是创新体制的有效运转。如果一个创新体制要有效运转，那就要所有人参与。创新是无止境的，只有变成一个创业创新体制，才可能无限延伸下去。第二个就是现代经济的特征，也就是刘占杰这个案例里体现出来的价值循环。

   

案例

张瑜：从一名普通市场人员到物联网美食平台CEO

对赌百万，从一名普通市场人员到CEO

张瑜是2010年加入海尔的一名85后创客。最初，他负责的是海尔冰箱的市场工作。2018年，他抢单成为智慧厨房的小微主，开启了厨房场景的探索。工作中，张瑜发现拥有高品质的厨房，并不意味着就能够享受高品质的美食。

2020年8月，张瑜“举单”成立智慧烹饪链群，吸引大厨、美食家、食品厂等加入共创。2020年11月，一键烤鸭场景在智慧烹饪链群、大厨张伟利、养鸭场等的共创下诞生。月售2万多只，相当于一个烤鸭门店2年多的销量。

2020年11月5日，张瑜以房子做抵押贷款，跟投了100多万，整个链群18人共出资210万，成立了独立法人公司。张瑜也从创客成为CEO。

烤鸭场景的引爆，给共创的生态方带来了丰厚的增值分享，烤鸭预制、冷链、鸭场等链条商整体收益平均增长了5%，大厨张伟利目前已经拿到的增值分享为近10万元。目前，智慧烹饪链群已经吸引惠发集团、欣和食品、涵睿食品、新希望六和等上百位生态方和上百位大厨进行美食共创。

开放股权，吸引更多一流创客加入共创

随着智慧烹饪链群的不断发展，智慧烹饪链群的市场空间越来越大。为了吸引一流创客加入智慧烹饪链群共创，从2020年年底至今，智慧烹饪链群主张瑜开放股权，将自己19%的股权拿出，吸引了10位行业资源丰富的创客合伙人（其中内部核心团队8人，外部生态合伙人2人）抢入共创。

目前，智慧烹饪链群的发展，已经吸引了众多外部企业和资本的关注，智慧烹饪链群预计将在今年10月前拿到天使轮融资。

 

 

 

 

 

二 新生态：
颠覆科层制的自组织新生态

01

从有围墙的花园到“热带雨林”，
解决经济学百年难题

 

 

 

 

 

“有围墙的花园”是对现代企业的一个形象比喻。规则之下扼杀了所有人的积极性、创造力。提出科层制的马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中指出科层制本身可能会压制一切私人首创精神，但科层制乃是导向理性资本主义的诸要素之一。也就是说马克斯·韦伯提出了科层制，他也认可科层制会压制人的创新精神，但还是要推行。原因就是可以导向理性资本主义，也就是高效率被放在了第一位，人的创新精神被忽略和放弃了。韦伯意识到了，但没办法解决，为了高效率、高收益，只能放弃。

 

很多经济学家都在探讨如何实现让每个人有首创精神。诺贝尔经济学奖获得者埃莉诺·奥斯特罗姆和奥利弗·威廉姆森提出市场、政府外的第三股治理力量——自主治理。市场的力量就是我们所说的无形的手，政府的力量就是有形的手，但是自主治理是自我进化的手，也就是让每个人自我进化，每个人自我展现他的价值。但是这是他们一直研究但没有解决的。1776年，亚当·斯密发表了《国富论》，论述了市场这只无形的手。但在那之前的1759年，他撰写的《道德情操论》就奠定了古典经济学的哲学基础。书中他认为市场有一颗“无私的心”。无形的手指的是为了利益可以想尽一切办法。但是“无形的心”是说每个人都有利他的心，都有大公无私的心，他希望用无私的心来引领无形的手，但没有做到。这是一个历史的必然，但是又很难做到。
海尔今天用链群合约来解决这个难题。
链群合约的生态是完全颠覆了科层制的。过去是研发、制造、是销售、售后、人力等部门，但现在变成一个个小微，小微围着用户转，聚合成链群。一类叫做体验链群，就是直接和用户接触的；一类叫做创单链群，是创造用户价值的。体验链群发用户的一个需求，与创单链群融合，创单链群创造后，马上感知用户体验，根据用户反馈迭代优化，这也体现了零距离。这中间没有层级汇报。所以，链群合约，既是一个创造性的破坏，也是创造性的重组。
欧洲管理发展基金会推出的人单合一认证是以人单合一的计分卡为蓝本。人单合一计分卡的纵轴和横轴是两个循环：纵轴是共同进化，以链群合约为中心，根据用户需求确立引领目标，有了引领目标后，链群合约来承接，并通过信息化日清来关差，关差后，再确立一个新的引领目标，形成循环。横轴是价值循环，从创新价值，再到重组出新的价值，并传递价值，传递后根据用户反馈再创造，创造的价值由参与的各方来分享，分享后再来创造更新的价值，这是一个价值循环。横纵轴共同作用最终实现指数级的增长。

 

 

02

链群合约是创造积极性均衡的新生态

链群通过链群合约体现纳什均衡说的“所有参与人的最优策略组成”。现在价格战打得很厉害，但实际上大家联合在一起，共同制定一个策略，不打价格战，那会保护大家的利益。但如果有人破坏了这个规则，那均衡就打破了，就不是最优策略了，就是这个意思。
但链群合约和人单合一计分卡所实现的纳什均衡不是消极的纳什均衡，而是积极的纳什均衡。体现为第一，这种积极性体现在不断地创造新的价值，新的链群组织不断共同优化，这就不断有更高层级的纳什均衡出现。第二，体现是实现了真正价值上的均衡，也就是每个人创造的价值和分享的价值是均衡的。传统企业里面，没人知道创造的价值后得到的分享是多少，是根据岗位一个月可以拿多少工资，即便创造价值很大，也跟我无关。现在全世界都在用的是十五世纪意大利发明的复式记账法，一句话就是“有借必有贷，借贷必相等。”财务报表很简单，一台设备，它价值100万，右边一定是这100万怎么来的，是负债还是所有者权益，是自有资金还是借的资金，这两者必须对起来，一分不能差。但是在企业里面往往创造的价值和分享的价值两者不相等。一个设计人员设计某个产品成了爆款，但也只能拿到设计人员的钱。如果在链群里，产品成爆款后，也要分享增值部分的钱。这就不是马克思所的物的世界的增值与人的世界的贬值成正比，链群合约是让每个人创造的价值与分享的价值成正比。
链群合约的体系和中国的传统文化以及西方现在的量子管理完全是一脉相承的。中国的传统哲学体现为八个字，“整体关联、动态平衡”，这也是群经之首《易经》所体现的。阴阳五行图中木、火、土、金、水是相邻相生、相间相克的，物质间互相依赖。水生木，木生火，但水又灭火。这就好比企业，在市场中成为第一是因为有竞争者也有共创者，不能自认为自己是老大，其实只是生态当中的一部分而已。
量子管理的创始人丹娜·佐哈尔教授在她新书中提到“没有原因，只有关系”。关系就是体现的就是量子整体论，也就是万事万物都是联系在一起的。举个例子，现在制造业企业倒闭主要因为两点，库存和应收。一堆库存卖不出去，巨额的应收拿不回来，所以才倒闭。但如果想查一下造成库存和营收的责任人是谁，很难查出来，因为企业里面各个部门是分割的，谁都可以说没有责任。研发得很好，是造的不好，卖不出去与我无关；制造的说质量很好，销售没卖出去；销售会说因为没有及时运到，总而言之大家都可以找到理由。但链群合约是大家连在一起，共存共荣，不可能去找这些理由。

03

链群合约是动态平衡的合约

 

 

 

具体可总结为生态合约、完全合约和无限合约。
链群合约是一个生态合约。生态合约意味着链群不是封闭的，而是无边界的自组织。传统的合约是以内部有多大力量就设计多高的目标，但生态合约是先设定引领目标，然后根据目标整合优秀的人才进到生态中。生态中未必都是我们的员工，也可以是在线的共创者。这是和过去传统封闭合约的最大不同。因为链群合约是无边界的自组织，体现了生态的三要素——共治、共创、共享。共治为共创，共创产生价值后共享，再吸引更多更优秀的人才参与共治，形成了这样一个循环。在这个过程当中，没有人指挥，就是自我指挥。
加拿大作者史蒂文·凯斯在《二元企业》中提出一个概念——“功能感知”。就是通过将人工智能融入到机器中，机器就可以自动感知外界的变化，也就是机器也有感知功能了。我们和他沟通后，他说没有想到海尔的人单合一自组织实现了真正的功能感知，就像水母一样。水母的出现比恐龙还要早，生存至今。有意思的是，它没有大脑，没有中枢神经，当它的触爪碰到猎物时，其他触爪自动把这个猎物就包起来，用触爪上的毒素来麻痹猎物。由此可见水母能繁衍生存到今天，并不是靠先进的大脑和神经系统。
链群合约是完全合约。完全合约就是以用户体验为中心的生态各方零距离的自驱动、自优化。
诺贝尔经济学奖获得者奥利弗·哈特提出来了不完全合约。我和他曾在他哈佛商学院的办公室谈了一个下午。哈特所指的不完全合约的意思指任何合约在签订的时候都不可能把双方涉及到的所有因素都归纳进去，所以过程中总会出现问题，产生分歧。但我跟他说，我们的链群合约可以变成一个完全合约。完全合约就是所有的生态方加入进来，都以用户体验为中心。在这个过程中，不是采购的关系，而是大家共创价值，所以不存在互相博弈。像阳台场景，有160多个生态方加入，大家目标只有一个就是为用户提供一个体验最佳的阳台。为此，共同努力，从一个洗晒阳台逐渐推出宠物阳台、健身阳台等等，现在又推出12星座阳台。如果是过去的合约，没法约定这些新场景。所以，我们链群合约是约定一个方向，这个方向就是创造用户最佳体验，增值分享。
链群合约是一个无限合约。这是非常重要的。链群合约是跟着用户体验迭代持续自涌现、自裂变、自进化。商业生态系统理论创始人詹姆斯·F·穆尔在1993年提出商业生态系统理论。他认为“共同进化是一个过程，其中互相依存的物种是在一个无穷交互圈中进化的”。所以无限是指，共同创造用户体验，没有止境，无穷交互、无穷进化。詹姆斯·卡斯在1987年出版的《有限与无限游戏》中说“有限的游戏以取胜为目的，无限的游戏以延续游戏为目的”。链群与用户无穷交互，创造用户最佳体验，就是以延续游戏为目的，这个体验迭代的游戏没有终结。现在的很多企业都是在做有限游戏，比方说这个月定销售收入100万的目标，最后完成了120万，就开始倾注超额完成任务。但这个取胜有意义吗？这120万并不是用户的体验，即便每个月都取胜，最后不一定发展壮大，甚至很可能会失败、破产。柯达就是例子，做到了世界老大，最后还是破产了。
要做到无限合约就是——自涌现、自裂变、自进化。自涌现就是从0到1，原来没有的创造出来。自裂变就是从1到N，像阳台场景，由一个阳台场景裂变出来多个，就像曼德勃罗提出分形理论。自进化就是从N到无穷大，一直进化到成为生态的领导者。

案例

智慧烹饪链群的生态之旅：从一只烤鸭到一个美食烹饪平台

2020年疫情期间，用户希望能在家里吃到现烤的北京烤鸭。但烤鸭工艺复杂，原本在家做不了。2020年11月，张瑜与北京烤鸭大厨张伟利、预制品厂、鸭场等共同研发“一键烤鸭”的场景。

食联网智慧烹饪链群所研发的烤鸭上线一个月就卖了2万多只，实现市场引爆。这一年来，不断有用户提出了诸如鸭子太大、太肥、片起来不方便等需求，智慧烹饪链群又先后迭代出低脂烤鸭、风味烤鸭、片鸭等菜品。

为了更好地和用户进行交互，满足用户的体验迭代。2020年7月30日，食联网又推出“阿尔法鱼” 唯一预制菜行业物联网美食平台。该平台能够为用户从食品供应，到购买方式，再到烹饪方式，打通了预制菜的最后一公里。截至目前，智慧烹饪链群已经吸引包含惠发集团、欣和食品、涵睿食品、新希望六和等上百位生态方和上百位大厨进行美食共创。

 烤鸭这个案例就体现了自涌现、自裂变、自进化。电器变网器后，从0到1，创造出一键烤鸭，这个就是自涌现；推出后，又根据用户口味迭代出很多种类，从1到N，这是自裂变；现在推出“阿尔法鱼”预制菜行业美式物联网平台，自研、品牌研发等的菜品都可以做，开始从N到无穷的自进化。

04

观念的反思——阿什比定律

我们为什么要做新生态？人工智能一共有三大定律，第一定律就是阿什比定律：“任何有效的控制系统都必须和它所控制的系统一样复杂。”现在人工智能形成的场景非常复杂，所以相应的控制系统必须和它一样复杂。如果用更多的人工智能不就可以控制人工智能的复杂性了吗？其实不行。认知科学家玛格丽特·博登提出人工智能有三大认知力：组合式认知力、探索式认知力和变革式的认知力。她认为人工智能对组合式和探索式认知力都有效，像AlphaGo，能战胜人类的围棋棋手，用的就是组合式创新力和探索式创造力。组合式创新力可以把所有的棋谱组合起来，可以排列，在此基础上再发展出新的棋谱。但是第三种创新力，也就是变革式创造力是人工智能无能为力的。因为需要从0到1，创造性地去做，人工智能做不到。链群所做的发现用户的场景需求就是人工智能不擅长的。

三 新范式：创造生态价值自循环的生态品牌

 

现在很多企业也希望成为生态品牌，但很难。因为真正的生态品牌并不是通过产品质量好而创造的品牌。生态品牌是一个。海尔已连续三年被BrandZ™评为全球唯一的物联网生态品牌，因为海尔构建起了这样的体系。
品牌有三种，工业时代的产品品牌，比如耐克、阿迪达斯、奔驰；消费互联网时代的平台品牌，比方说亚马逊、阿里等等，还有就是物联网时代的生态品牌。
生态品牌与前两种品牌有非常突出的差异化：产品品牌脱胎于工业经济，平台品牌则依靠流量经济，但生态品牌是体验经济，创造用户体验；从时势上看，产品品牌和平台品牌是单边市场或双边（多边）市场。但生态品牌形成了共同进化的生态；从价值角度，产品品牌是质量溢价，平台品牌是流量溢价，但生态品牌是实现了价值自循环；从用户角度，前两种品牌只有顾客交易没有用户，而生态品牌创造的是终身用户。这些都是第四次工业革命所需要的。

01

两个生态价值自循环形成生态体验的“龙卷风”

生态品牌形成了两个生态价值自循环：用户体验迭代的价值自循环和生态方增值分享的自循环。海尔创造用户体验增值后，通过增值分享激发积极性，吸引更多的优秀人才、生态方加入，创造更的用户体验迭代，这两者不断地循环上升。形成一股场景体验的“龙卷风”。所以海尔把场景品牌命名为三翼鸟。三翼鸟是混沌的自画像，是计算机经过上百万次演进出来的一个混沌形象。蝴蝶效应也是一种奇异吸引子。初始状态下一种微小的变化能够产生巨大的效果。蝴蝶效应形象的说法就是南美的蝴蝶扇了几下翅膀，几周之后在德克萨斯州引发了一场龙卷风。
生态价值的循环也体现在每个人自己潜在价值的循环。创业中有一个很重要的分界线——从天使轮到A轮，失败率很高，因此也被称为死亡谷。一般来讲行业上的成功率是10%左右，而海尔创业孵化平台的孵化成功率高达50%，原因就是通过人单合一模式让大家成为自主人，而生态品牌价值循环、增值分享让大家获得更大的价值。现在海尔平台上获得A轮及以上的有183家，已经上市的有4家，Pre-IPO的有18家。
能够做到这些最重要的前提就是人的价值最大化，就是体现人的尊严。罗纳德·德沃金在《民主是可能的吗》这本书里面写到，“人类尊严的两个原则：一个是内在价值原则，另一个是个人责任原则”。也就是每个人都有其内在价值可以发挥，而且，另外，每个人也责任把价值发挥出来。但在企业里中是否能意识到这点，或者即便意识到，能不能创造这样的机会？

02

产品会被场景替代，行业将被生态“复”盖

物联网时代，单个产品可能不值钱了，但场景值钱；单个行业不要想成行业老大，所有行业都会融合起来。所以说产品会被场景替代，行业将被生态“复”盖。这里用了一个别字“复”，想表达的是“往复”，也就是不断变化、循环的意思。
分开来看，传统产业产品的出路应该是产品网器化。通过网器才能够连在一起，才重组出新的价值，海尔电器变网器后，重组出智慧家庭、食联网、衣联网、血联网、疫苗网等等。
美国人罗布特·戈登在《美国增长的起落》中说第三次工业革命全要素生产力只有第二次工业革命的三分之一。因为今天没有前两次工业革命那么多新发明，所以现在全要素劳动生产力不高。现在，进入第四次工业革命是个机会，通过网器组合，创造出新场景。
传统产业中的企业是互相竞争，但现在不是互相竞争，应该是通过对产业链、供应链要赋能形成工业互联网生态。以化工行业为例，海尔为山东省搭建的山东省智慧化工综合管理平台，链接了84个化工工业园，通过赋能，可降本提效，对外也可提高价值。在国际上，海尔也受邀参加欧洲的GAIA-X计划。海尔是唯一一个欧盟以外的受邀企业。建造一个新的体系，这个体系去帮助中小企业赋能。德国最早提出工业4.0，也做了很多工业4.0的样板，但是现在都失败了，现在也想邀请我们到德国去帮助中小企业赋能。

03

观念的反思——认识第四次工业革命

我们今天的演讲主题是要在第四次工业革命中重生，成为生态品牌。
现在我们就要更深刻地认识第四次工业革命是什么。世界经济论坛主席提出来第四次工业革命是各项技术的融合。我们为什么谈场景、谈生态，因为它们已不是单独的产品、单独的行业，而是各项技术融合在一起，消除了物理世界、数字世界和生物世界之间的界限。这种融合是以指数级而非线性速度展开。当下，第四次工业革命正在颠覆所有国家几乎所有的行业。所有的行业都要在第四次工业革命当中自我颠覆，否则就要被颠覆。
 

 

 

结束语