眼镜产业发展到目前阶段，很多中小眼镜企业的内部管理存在流程不明晰、关键环节控制脱节和责权重叠的现象，造成一定程度的绩效水平低下，急待提高的绩效水平成为实施绩效考核的内在动力，也是眼镜企业发展到一定阶段的必然要求。中小眼镜企业的管理存在下列现象特点：

      特点之一是实力较弱，竞争力不强。所以在推行绩效管理时，不可能象大型眼镜企业那样，可以请专业的咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。中小眼镜企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为眼镜企业带来有效价值的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。

      特点之二是人员较少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，只能让少量管理人员去执行绩效管理，导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。

      特点之三是规模较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”等深层次的问题也难获得关注，导致绩效管理的效果不好。

      中小眼镜企业要想取得长足发展，发展成为“百年老店”，必须从实质上进行带有阵痛的彻底变革，建立步步为营，逐步深入的延伸发展模式。

      首先，要建立具有眼镜企业特色的企业文化，了解“文化”精神决定外在，无形决定有形，民族生存发展的最根本动力是一种精神文化，而眼镜企业也是如此，重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是眼镜企业一切经营管理活动的核心。

      其次，眼镜企业不仅要有战略，而且还要有策略，战略设计，有战略才有前途，清晰正确的企业宗旨是战略的第一步。一个是要建立起企业管理层决策机制。眼镜企业的经营管理团队内部也应该建立起一套决策机制。既注重计划组织，计划高于策划、落实高于决策、执行高于创意。在眼镜企业内部实施管理权与经营权分离，大权独揽必然造成效率低下，两权合一的结构必然造成对眼镜企业最高当权者的盲从。

       第三，摒弃家族化，家族成员个人利益与眼镜企业利益并不总是一致的。变“人治”为“法冶”，变“家庭式管理”为“人才化管理”。中小眼镜企业要发展，需要一个稳定可靠并且忠诚的核心管理团队。对于这个团队成员要充分体现出他们自身的价值。每个人有每个人不同的需求，眼镜企业家必须研究团队成员的需求，正确引导、满足，才能既网络住人才，又能留得住人才，眼镜企业才能形成一个完整的管理转型和企业发展的团队。

      第四，眼镜企业没有人，就没有一切，而中小眼镜企业要摒弃那种自私，冷漠和不尊重人才的做法。可实施“送出去和请进来”的方式，即加强眼镜企业内部人员培训，有时要送出去培训，将对眼镜企业发展有利的人才请进来。