近年原材料和上游零部件价格不断上升，加之劳动力成本提高等，造成了生产成本上升的问题。而且，消费者品牌意识增强、经销渠道费用水平逐年上涨，在诸多因素的共同作用下，众多照明企业都提出了转型的口号。

　　之前，我和一些照明企业的老板或老总们也聊起过，2011年的照明企业有些萎靡不振，突围已成为大家的共识;之后接受一些媒体采访时，也常常提到照明企业如何转型的问题。因此，在照明企业发展到现在转型的十字路口，我觉得有必要探讨几个问题。

　　企业的赢利模式是什么?

　　其实，这个问题的核心可以分解成三个问题：企业要赚谁的钱、拿什么去赚钱、怎么去赚钱。也许很多照明企业会认为，产品定价高一点，费用压缩一点，成本降低一点，日常节约一点，企业自然就赢利了。

　　事情如果是这么简单的话，照明企业还须谈什么转型呢?以某家居照明企业为例，2010年内销完成1多个亿元的销售额，在家居照明领域来说，应该算是中型企业了。但深入分解一下这个企业的销售结构后，你会发现现实是如此的残酷：该司2010年全国新建店估计在300家左右，每家店面的产品挂样，加上由于大量搞渠道促销造成渠道库存的大量积压，全年下来，实际销售额还不足6000万元，平均到每家店面的年销量可能还不足10万元。

　　抛开这些店面能否很好地实现赢利的问题，从厂家的角度来看，企业是否能够依靠这些终端店面来获得企业的持续赢利呢?这些店面能支撑起这个企业未来5亿元的销售额吗?如果要做到10亿，又需要开多少家店呢?

　　个人的观点是，任何一个照明企业在起步阶段都是必须依靠这种赢利模式，这是一个必经过程，但发展到一定阶段后，尤其是很多企业靠这种模式完成原始资本积累后，单纯依靠这种赢利模式，可能可以维持企业的现状销售，但要取得更大业绩的话，得重新思考赢利模式的问题。

　　企业的营销模式是什么?

　　这点与前面的“赢利模式是什么?”有点相似，但我还是想单独列出来，也许是常年在营销系统的缘故吧。不可否认，接近90%以上的照明企业，走的都是生产型道路;只有少量的照明企业，开始走品牌经营道路。而就在这为数不多的走品牌道路的企业中，其基本的运作模式也主要就是专卖店模式、五金渠道模式和工程模式。

　　目前，家居照明行业一窝蜂采用专卖店模式，或者说是进入五金渠道，但事实上，很多企业因为没有相应的产品配套，进入这些渠道后又显得力不从心。

　　回顾一下照明业一线品牌的营销模式：三雄极光擅长工程营销，华艺也是工程高手，佛山照明是流通类产品大行其道，欧普与地产业结盟，雷士是工程与设计师渠道双管齐下……但是，很多企业的亮点呢?以渠道模式见长吗?以产品模式的创新见长吗?还是以多元化的营销活动见长呢?