上篇：得偿所愿收百福

2013年3月6日，在位于德国莱法州凯泽斯劳滕市北工业区的百福公司所在地，一场历经 5 个多月的艰苦谈判终于画上了一个圆满的句号。在这落笔签字的时刻，上工申贝（简称：上工）集团董事长张敏和他的团队数月来的殚心竭虑终于有了回报。

上工如愿
3月8日，公众自上工集团公告中得知，其在德国的全资子公司上工欧洲拟以1欧元的价格收购德国百福公司100%的股权，并对其增加投资合计金额约2410万欧元(约2亿元人民币)。交易完成后，上工欧洲成为持有德国百福公司100%股权的唯一股东。3月28日，收购完成所有的关闭手续，尘埃落定。

这是上工自2005年6月出资并承债合计约3600万欧元收购DA公司94.98%股权后，最重要的又一次跨国并购。作为这场兼并“大戏”的总导演，张敏显得踌躇满志，上工通过资本的力量，终将世界缝制机械行业最顶尖的两大品牌揽入旗下，亦算完成上工数年前的夙愿，对其战略布局产生至关重要的影响。

然而，对张敏及其上工团队而言，这场看似顺风顺水的收购远非那么轻松。追根溯源，它本该于2009年便应有一个更理想的结局。

DA与百福
DA与百福，恩怨持续百年，二者一直共同参与欧洲奢侈品服装品牌缝制设备采购竞标，共同占据欧美高档服装皮革缝制设备的80-90%市场份额，每年产值接近1亿欧元。而由此带来的价格战亦让D A公司品尝许多苦果。对DA来说，百福是一个值得尊敬的敌人，而对上工来说，如不能彻底消灭对手，不如将其纳入帐下。而收购百福后，实现优势互补、资源共享、产生协同效应更让人向往。

上工对百福产生“心动”，始于2008年底开始的金融危机。那时的上工同整个行业一样，无法独善其身，产销大幅缩减，受到极大重创。然而张敏亦认为，危机之下存于机遇，整合兼并便宜资产恰当其时。随着2009年上工欧洲的逐步调整稳定，收购陷入危机中的百福成为张敏眼中理所当然的“机遇”。

然而，当申请破产保护后百福出售资产时，包括上工在内的数家国内知名缝制机械企业竞购百福的结果令人唏嘘。竞购手段的不成熟，文化理念的差异，让德国人有了趁机抬价的资本，最终其被转让给当地一家主营印刷包装机械业务的中小企业，成为了一场没有赢家的竞赛。

但百福并没有就此产生转机。后继股东和经营者偏执的追求纯粹的“德国制造”，带来高昂的成本；脱离市场的产品，理想化的经营策略，让百福扬短避长，从2010-2012年，连续大幅亏损。据公告显示，百福2011年亏损304.8万欧元，2012年亏损面继续扩大至506.9万欧元。鉴于此，当地政府及百福的融资银行对股东经营能力产生了质疑，介入接管企业，并将股份转由德国一家信托公司托管，等待引入新的投资者再次重组。

张敏感觉机会再次来临，他决定不容再失。同时，中捷缝纫机股份有限公司和德国南部的一家投资公司也深度进入了收购百福的竞购活动。

中捷的退出
2月18日，上工宣布定增收购方案，2月21日，中捷股份宣布退出竞购。这无疑导致了外界的各种版本的揣测，中捷官方说法是：“工业缝纫机行业环境存在较大不确定性情况下，要解决和改善德国百福目前面临的各种问题难度很大，且进一步整合的成本也很高，存在较大并购风险。”

其实，中捷与百福也颇有渊源，早在2004年，中捷就与百福成立合资公司——上海百福中捷机械工业有限公司(2007年注销)。2012年，当百福传出再次要转让的消息，中捷也当仁不让。2012年12月25日，中捷公告称，德国百福近年来受国际金融危机和欧债危机等不利因素影响已经资不抵债，开始在行业内寻求并购，“并将目标锁定本公司全资子公司中捷欧洲及另外两家欧洲企业。”

在外界看来，这场收购中，上工才是后来者，然而后发先至。张敏承认，在与百福谈判初始，中捷确实领先上工申贝至少一个“身位”，而百福前期经过考察，也认为中国的中捷是较为理想的合作伙伴。那么，先来者最终如何放弃，后来者又能如何再得青睐？

上工的策略
众所周知，在业内，上工与中捷的友好合作由来已久，从上工将相关资产转让给中捷全资子公司中屹机械工业有限公司，到中捷受让DA约29%的股权，成为德国DA公司的第二大股东，在江苏吴江投资设立合资企业，双方基于战略合作伙伴关系，展开全方位合作，但感情显然不成为中捷主动放弃百福这块“蛋糕”的值得信服的理由。

通过2009年的前例证明，即使百福落魄到为人收购的境地，但“绣球”落在谁家的选择权，依然牢牢把握在百福手中。更重要的是，上工有条件让百福相信上工是更好的收购方。

2012年11月下旬，德国比勒菲尔德DA公司总部，刚刚结束了DA公司监事会后，张敏就开始思考明天的凯塞斯劳滕之行，按计划百福将与上工进行会谈。张敏清楚，此时中捷是正选，上工只不过是候补，当地政府与百福的债权方仍保有一丝希望，看收购整合DA的中国老板能否别有新意。

在此会议前夕，张敏决定改变投资方主体，从原以DA公司收购改为以上工欧洲收购。

DA和百福，两家国际顶级的缝制设备企业，150余年的恩怨，百福始终认为，他们的失败是战略决策的失败，并非战术的失败，又怎能拜倒在对手面前？百福对于DA的收购相当抵触，他们可以成为兄弟，但难以接受被对方收购。

据张敏事后回忆，这一轮谈判至关重要，也彻底改变了当地政府与百福融资银行对上工的印象。他们用收购DA公司8年来的成功经验，证明了中国企业具备全球化经营能力，上工团队可以很好融入欧洲的企业文化；用经营业绩说明，没有中国股东的介入，当年的DA很可能与现在百福境况相似；用具体计划与措施，解释如何让百福迅速扭亏为盈。再辅以上工团队无语言障碍沟通，相近的企业管理理念，从而颠覆了上工作为候补的格局。

百福的选择
在将百福目光转移到上工，展开一系列细节谈判之后，张敏专程拜会了中捷掌门人蔡开坚，其目的只有一个：避免两败俱伤。令人欣慰的是，与2009年相比，这一次国内企业的海外竞购显得理智且相当负责任。

张敏与蔡开坚会谈达成一致，如果百福主动选择上工，中捷会主动选择退出，不能让德国人来趁机抬高谈判砝码，避免中国企业两败俱伤，重蹈2009年覆辙。现在看来，一方面，多年的战略合作伙伴，良好的友谊，促成了中捷主动退出，另一方面更显示蔡开坚作为中国民营企业家的高度责任感与开明气度，不仅成全上工，更是对提升中国缝制机械行业地位做出了贡献。

但能说服固执的德国人，让百福主动将“绣球”抛下来，显然有更重要的原因。张敏清楚，从特种机来看，在圆头锁眼机、上袖机、开袋机等自动缝制单元上，在世界领先领域，DA至今占据三分之二的优势，但百福依然有三分之一优势。在包括贴袋机、花样机等方面还具有各自的优势产品，与DA将是互补且没有冲突的。如果两家不再进行恶意竞争，可以充分保证产品在欧洲市场上的价格稳定，那么两家优势产品的竞争力和主要利润来源也将得到保证，价格战也就会消失。

张敏让百福明白，如果换了另外一家企业收购，哪怕是上工的伙伴，也避免不了市场上的缠斗，两败俱伤。从以往经验来看，上工+DA是赢家，其他企业+百福效果还等待市场检验，而上工+DA+百福会产生良好的协同效应。

他以中厚料机举例说明，DA在M-TYPE的平台上，已经发展到第四代产品，全球遥遥领先。百福以同样的设计理念，推出类似系列产品power line，但由于纯德国制造，价格较贵，如果将百福纳入DA零件采购和制造体系，有效控制成本，将此产品投放市场，作为中高端的中厚料机与日本企业竞争，可以有效弥补DA只是高档产品的不足。

而促使百福选择上工，让百福迅速扭亏为盈是极其重要的一个砝码。投资2410万欧元，其中，1000万欧元股东贷款，用于清偿百福公司全部银行贷款，其余用于后续整合与经营发展的所需资金。同时，上工欧洲成立Steering Committee（协调委员会），协调DA、百福的销售、研发、制造、采购等一切事项，这些都是保证百福今年扭亏，迅速实现协同效应的的有力措施。

不过，张敏亦明白，通过对DA的收购，使上工在海外兼并之路上走出了成功的第一步，但百福却呈现了另一种不同的状态，如何通过协调整合，让上工的全球化布局更加合理，是摆在他面前的下一个难题。

中篇：DA+百福的协同效应
自2012年开始，业内外开始注意到，原本一直埋头做事，低调做人的上工，开始频频发声。在全行业整体低迷下，上工不断高调亮出DA良好业绩的证明。

强自DA
高姿态是给予投资者、股民、券商充分的信心，为上市公司定向增发股票做好宣传与准备外，但张敏的用意是向行业内外宣告，上工数年间的调整已经基本到位，企业转守为攻，正在进入下一个发展的阶段。

8年来，上工欧洲净资产翻了3倍。从收购DA，张敏为筹措900万欧元流动资金贷款而四处求告，发展到今天，诸多银行争相为上工欧洲免担保授予贷款额度；从当年集团转卖固定资产，为DA输血，进行业务整合、员工分流，到2012年全行业走低，DA业绩一枝独秀、逆势上涨，进而收购百福，完成了对欧洲高端品牌的“大一统”。

从数据看，2012年上工全年收入达15亿元，其境外子公司收入占50%以上；实现利润总额超过1亿元，其欧洲子公司就占了大部分。以上说明，欧洲子公司是上工的盈利基点，而欧洲子公司的业务核心就是DA公司。由此可见，DA正处快速上升通道中。对于DA三年的连续盈利，DA新任CEOEick•hoff把它归功于未雨绸缪。DA早在2006和2007年就开始结构重建。这也意味着DA对于2008年的金融危机早已有所准备。同时持续不断地提高研发投入。即使在金融危机期间，也在陆续开发新产品。不仅如此，更新市场理念，集中精力开发重要市场，在欧美不断提高市场份额。

DA的强，在于剑指高端。张敏在多个场合均表示，上工借助DA品牌，已经进入了与重机等世界一流品牌抗衡、与之匹敌的第一梯队里；DA的强还在于战略战术的巧妙。张敏喜欢研究中国历史，诚如他活用“借船出海”和“借梯登高”用于海外兼并和产业升级，他在谋划市场竞争策略时，也借用了中国古代的“田忌赛马”。

从瞄准日本某一主要竞争对手的那一刻起，张敏清醒地认识到，平缝机是对方占有绝对优势的产品，虽然在国内众多品牌“围剿”下，国产产品在技术和品质上，尚有差距，胜算不大，为此上工选择战略性地放弃了此类大批量产品。结果印证了张敏的判断，虽然市场占有率此对手完胜，但从对方产品不断走低的价格来看，其主流盈利产品已被中国市场拖住，此为上工“下马”对决对方的“上马”；DA的中厚料机被张敏视作其“中马”，此类产品通过设计创新后，M-TYPE 、H-TYPE系列中厚料机则一举占据了世界最高端市场，具有绝对优势，此类产品盈利能力非常强，为上工带来丰厚的回报，此为上工“中马”对决对方的“下马”；而DA最强的则是特种机与自动机，这对该对手而言则是其“中马”，“上马”拿下“中马”。三局两胜，在这一阶段上，上工取得了优势。

张敏一直强调，上工在做的事，是上海人做上海可以做的事。他也清楚，外有外资入侵，内有民企崛起，地处大上海的企业，不仅难以承受高昂的商务成本，还要面临其他各方面的诱惑力，要耐得住寂寞、守住缝纫机的主业是何等辛苦。而8年来，上工在努力用己之长抑制其短，才可以保持今天于行业中的地位，这些，上工人谓之为大智慧。

助力百福
有了DA为基础，对志存高远的上工来说，百福无疑是一块“香饽饽”，但它也是一块烫手的“香饽饽”。受过重创的百福能否迅速崛起，关键是如何借用好DA这个平台。

张敏以上工欧洲为主体，DA、百福为“左膀右臂”，整合百福将赢面很大。那么，他的信心来自何处？不仅是DA表现良好的业绩，与充裕的资金的支持，还在于DA拥有全球化资源配置的能力，如德国、捷克、罗马尼亚和中国四家工厂，遍布全球的销售网络，这些优势资源可立即为百福共享。

为此，由张敏亲自担任主席的Steering Committee（协调委员会），将发挥积极作用。在生产协调方面，分析百福亏损根源。首先调整片面追求Made in Germany，包括所有零部件在内的本土生产策略，将百福的零件生产纳入DA体系中来，以降低高昂成本，改变产品有价无市的局面。在保证品质不变，综合成本基本可与国内持平或稍高的前提下，充分利用DA位于捷克、罗马尼亚的生产工厂。

如DA的捷克工厂，每年生产超过万台高端特种机机壳，而百福于德国本土每年不过千余台，将百福纳入其中，由于批量大，粗略估算，成本可下降20-30%；再如机械零件，百福在凯泽斯劳滕生产，成本要比其在罗马尼亚生产贵大约50%左右，那么经过协调，图纸可以立刻交到罗马尼亚工厂生产。不远的将来，百福在凯泽斯劳滕生产的零部件，都会按照数量、价格原则摊开成本，逐渐向东欧转移。同时，百福和DA的采购渠道可以相互交流共享。

研发方面也应统一调配资源，优化配置，避免重复开发，通过归纳整理，对同类型产品，一方定位为“上马”则另一方打造成“中马”，形成层次。销售方面，下一步将对市场与销售管理方面进行区域化整合，比如亚特兰大的DA美国公司可作为双方品牌产品营销的基地；在中国有DA（上海）和百福香港，也可以并为一体，成为中国市场的共同销售公司；但是销售渠道保持独立，各品牌产品也分档次，比如DA在中国主推的鞋机M-TYPE 888系列，价格较高，适合高端用户，上工品牌又定位于中低端，将百福纳入进来，有效弥补中端不足，形成高、中、低搭配，根据客户需求，推荐不同的方案。

借助DA力量，大幅降低百福经营成本。在德国，企业工会保障工人利益，但对企业来讲，每做一个有利于降低成本的生产转移，工会都会审核这个转移是否必要，如果是对等或低于本土生产成本，工会基本会同意这个转移。张敏认为工会也在为我们把关，何乐而不为？

新的生产布局
通过对DA公司8年的掌控，上工相信，高度专业化可以成为克敌制胜的诀窍。在集中所有资源和能力于自己所擅长的核心业务上，张敏开始筹划全球各地工厂的新布局。

众所周知，DA和百福的优势在于高档服装、皮革类奢侈品等缝制加工工艺装备的核心技术。目前欧洲一线品牌的箱包、高档西服、高档家具、真皮沙发的缝纫粘合、汽车安全气囊等缝纫技术，都必须运用这两家公司的技术。而近年来，DA在中厚料机、特种机技术世界领先、无人能及，百福则在粘合焊接技术与自动缝制单元的研发成果让人刮目相看。

纳入百福后的目标是，上工旗下每一个生产单体都要实现独有的、富有特色的、具备优势的专业功能。不仅发挥DA、百福各自所长，还要细化到具体产品，细分到具体的生产工厂，以实现优化资源配置、优势互补。

如百福在凯泽斯劳滕生产的自动贴袋机，公认为世界第一，那么DA的同类产品将来就应该从比勒菲尔德转移到凯泽斯劳滕，从此，世界上最好的贴袋机都是从百福的凯泽斯劳滕工厂诞生；DA的圆头锁眼机，公认业内最好，那么百福同类在品质、价格上不具备竞争优势的产品，逐渐退出市场，将DA的比勒菲尔德工厂打造成圆头锁眼机精益求精的代名词；再如中厚料机，DA的捷克工厂优势很大，罗马尼亚工厂生产的旋梭不比德国本土差，那么生产就应显而易见地向优势工厂集中。

Eick•hoff也高度认同了上工董事会的战略，他认为在上工的领导下，DA与百福保持各自品牌的独立性，将会在生产线优化、科技研发和市场销售方面采取广泛的合作，比如共同采用DA的生产资源来降低成本，提高各自的竞争力。DA和百福都拥有各自核心产品和竞争优势，通过彼此密切的合作，将能够很好的扬长避短。

随着DA的逐渐壮大，上工资源整合的经验逐渐丰富，张敏及其团队在不断调整目标。他曾经在公司内部讲到，收购DA已经成为历史，通过吸取以往经验教训，如果能够把百福纳入旗下并有效加以整合，证明上工的全球化经营管理能力得到了提升，如果未来2-3年内，通过努力，百福重新崛起，百年品牌重新焕发青春，上工才有底气向业内宣布，已成为中国缝制机械行业内实践国际化之路最为成功的企业。

下篇：技术领先战略下的上工模式
用国际化思维进行管理，融入欧洲企业文化；善用资本力量，借梯登高、横向联合，上工技术领先的差异化之路逐渐清晰。
海外管理新经验
在成功收购百福，调整发展战略，进入下一个发展的阶段，并不意味着上工面前之路便是一片坦途。上工的优势在管理，风险也在管理。

这源于为外界质疑最多的DA公司8年三换CEO。对张敏来说，每次更换CEO，都是为了让DA公司的管理层适应不同阶段经营情况的变化。而他的换人原则只有两条：一是与集团董事会制定的战略有冲突；二是能力无法胜任在不同阶段公司的经营需要。

2005年，基于稳定人心的需要，上工留任了富有能力且做事雷厉风行的CEO。他协同上工申贝制定DA生产线重组规划，陆续将零部件与缝纫机机头生产环节，从德国比勒菲尔德迁至劳动力成本更低的捷克、罗马尼亚工厂，基本形成梯度生产布局。DA扭亏为盈，实现了2005年-2007年这段时间的复兴。但为使DA管理层与集团市场营销战略保持一致，2007年进行第一次换帅。

第二任CEO则出身DA财务，他对中国市场经营战略有着认同感。上任初期，迅速建立在中国的市场营销布局，并开始以中厚料机为重点切入中国汽车市场。然而，在2009年DA出现了大额亏损，需要大力裁员重组，“迫使”上工召回首任CEO。大刀阔斧地调整，坚持不懈地研发，扭转了经营状况，渡过了金融危机。

2011年底，基于服装企业急需降低劳动力成本，能替代人工操作的自动化缝制设备迎来高成长良机的判断，上工申贝集团董事会希望DA实现产品转型，拓展自动化缝制设备业务。为适应市场发展的需要，DA迎来新任CEO：Eick•hoff，他曾担任DA公司销售总监，是一位从基层成长起来的开拓型的经理人。

通过这些曲折，DA德国小股东担心，多次更换CEO不利于经营战略保持延续性。但张敏用足球比赛的比喻回答了这个疑问，他说：我就好比球队主教练，CEO是场上队长，我每次换人后都踢进了1-2个球，赢了比赛，你们还会问我为什么换人吗？这些经验也让张敏明白，在未来百福或者后续的管理上，要能够活学活用。比如双方在某些管理决策与资源分配有不同想法，但由于德国管理团队的思维习惯是碰到问题必须先解决再工作，中国股东打算搁置分歧的做法，容易被他们“片面”看成只照顾股东利益，忽略公司与员工利益。

此外，与德国管理团队“打交道”，除了平时加强沟通与互信，要避免不同思维习惯引起的决策分歧，有时需要管理艺术。在敏感的裁员决策上，过去8年，上工先后完成两轮裁员，均找准时机。第一次是在完成收购DA公司初期，当时DA公司管理层与当地政府知道再不裁员增效，DA公司将面临破产重组；第二次裁员选择在2008年金融危机期间，上工的决定与欧洲很多企业“同步”，也得到公司工会的认可。然而，光有管理艺术是不够的。面对强势的德国工会组织，上工也应入乡随俗，适应德国“水土”，学会“以理服人”。

张敏让德国管理团队意识到，中方股东做出的管理决策，不只是顾念自身利益，而是站在公司与员工整体利益做全盘思考。未来，即使双方思维习惯未必融合，但双方能站在同一立场思考问题，经营管理决策也就容易取得一致。

而亲身经历了上工入主DA这几年的变化，Eick•hoff也强调没有上工的资金支持，DA就无法度过危机，更不能取得现有成绩。他提到上工作为大股东的高度责任感，进而形象地认为，DA与上工如一个家庭中的子女与父母，父母首先照顾孩子，当父母老去时，孩子再来照顾父母。因此，当经济低迷时，DA和总公司就应该互相支持，理所当然地通过产生的效益来回报上工的投资。

也是一种创新
2012年，时任上海市市委书记的俞正声视察上工，他表示：收购兼并，资本运作，对于老品牌复兴来说，也是一种创新。这对多年来饱受质疑及承受很大压力的上工管理层来说，无疑是最佳的肯定，也给予了大家极大的安慰和鼓励。

8年前，上工有勇气选择行业中没有人走过的一条路。用张敏的话说，上工深刻反省劣势：成本高、负担重、名气响，架子大，但上工的优势在于上工的品牌、国有背景支持、上市公司资本渠道。因此在2003年募集资金后，拼命的想要努力突出重围，抓住机遇，收购DA，用国际品牌来跳出低成本层面的竞争。

8年来，通过调整，蛰伏多年、苦心经营的DA终于快速上升，通过业务结构调整，人员精简，曾大幅亏损的国内缝制机械业务也近乎持平，这些成绩让张敏心感安慰。但张敏也明白，围绕着上工的种种议论始终没有停止。这期间有消化、管控DA成败的质疑，有上工品牌萎缩式微的质疑，有着DA技术没有反哺上工产品，没有创新的质疑。但张敏有着与别人认识不同的创新。

张敏认为的创新是，8年间，上工拥有了一定的资金积累，解决了中国企业在国际化经营过程中普遍面临资金不足的障碍，DA发展速度逐渐加快，再次成功兼并百福就是力证；国际化企业需要国际化的人才，上工力主用德国人管理德国人，用DA平台吸引培养大量高端缝制机械人才，有针对性地解决国内现有人才不能适应海外市场的问题。吸纳国际化经营经验的营销人才、国际经营管理人才、法律人才，金融人才，已经走在了行业前列；管理方面，用德国式思维管理欧洲企业，聘用德国高级职业经理人，建立适应当地企业文化的组织架构，从而迅速提升了跨文化的整合能力，形成全球化思维模式；品牌方面，借助DA品牌，快速让中国企业进入高端领域，让DA创造成为了企业核心竞争力。

当然，吸纳DA、百福为上工所用，并非对上工品牌没有反哺。借助入主顶尖缝制机械企业的机会，上工在技术研发、管理模式、市场开拓等等方面，已经获益良多。未来，DA、百福、上工原有品牌会形成高低搭配，从而形成完整的品牌布局。

张敏存有一个信念：他及他领导的团队，最大的责任是振兴上海的传统产业：工业缝纫机事业，为中国缝制机械行业跨出国门，走出国际化之路，提高行业整体地位在做一点实事。

上工模式初现
通过资本的力量，掌握国际缝制机械行业顶尖技术的上工在迅速完成发展布局。张敏希望上工走出一条技术领先的差异化道路，即创造一个以技术领先为根本，又能利用资本，横向联合、资源整合、延伸产业链的非传统的、与众不同的发展模式。

也就是在10年前，在国内缝制机械发展还基于平缝机、包缝机等大宗产品时，上工认为，原有传统优势在内外夹击新的形势下，很难继续保持，于是成为行业内第一家采取横向联合，战略外包了大批量产产品的生产。此外，在张敏上任初始，他力排众议，将视作上工最后一块充满文化情感的“蝴蝶”家用机外包出去。

但张敏并不认为，上工在走苹果公司的那种掌握核心技术、全球代工的“苹果模式”，更不同于阿迪达斯、耐克的品牌制胜、渠道至上的“耐克模式”。他始终认为，作为工业配套设备，缝制机械不同于消费品。上工的优势在于掌握世界特种机、自动化缝制设备的顶尖技术，而这部分高技术、高附加值、高利润产品的研发和生产制造要牢牢抓在自己手里，这才是企业的核心竞争力。此外，创新思维，用新的技术、新的营销模式、新的产品才能讲出家用缝纫机的老品牌新故事，而死抱着老式蝴蝶家用机在欠发达地区的市场没有出路，更不会有很好经济效益回报。

上工的目标很明确，在缝制机械行业内的第一集团军里，始终占据前列位置。保持技术层面的领先，规模上占据前三位置，并通过几年发展，产值力争翻番。张敏的愿景是，将上工打造成一个在传统产业里极具创新意识的企业。在缝纫机这个传统产品中，充分体现智能化、自动化高科技元素；将传统工艺向传统客户如箱包、皮鞋、服装以外领域拓展。

当然，上工的目标还不仅仅于此，从其收购以机器人应用技术为主、提供自动化解决方案的另一家德国目标公司，可见其打造行业内应用技术领域的一支尖兵的雄心。上工申贝集团将坚持缝制机械主业，兼顾申贝其他产业，努力在行业中成为技术领先的创新型企业，在资本市场称得上是绩优股的上市公司。

上工的国际化战略，正在有条不紊地推进。

（lee）