贝发走过20年，在传统外贸企业中非常典型。早年，热衷于为国外名牌做贴牌；然后，注重研发，自1997年起，每3天就申报一项专利；接着，捍卫品牌，2004年与世界第一制笔企业美国Sanford打了一场关于商标和商业外观的 “337官司”，最终战和；再往后，转战国内市场。

　　2005年后，贝发通过与10位“超女”签约以及争取到2008年北京奥运会文具独家赞助商和特许经营、零售商，来主攻3500亿元的文具内销市场。然而，汶川地震发生后，大量奥运会特许市场商业活动取消，贝发几亿元投入打了水漂。此时，又袭来全球金融危机，贝发跌了30％订单，加上全球第四大投资公司雷曼兄弟宣布破产导致我国证监会宣布对A股上市停审、停发，贝发忍痛主动撤回了上市申报。

　　当年，多家文具生产企业主动提出分摊贝发的奥运计划，由贝发授权生产，但贝发坚持独家经营，结果背水一战，损失惨重。

　　现在，走出“滑铁卢”的贝发尤其懂得分享，其供应链管理运营平台就是最大的分享平台——谁缺设计，谁缺订单，谁想要打品牌，均可在平台任意取用，而新贝发则专事管理和利益分配。“它更像一个税务局，前提是先提供服务，所得利润按照贝发所制定的分钱方案进行分配，由成员共同遵守。”

　　贝发领悟到，正因有了分享理念，才有了制定规则的权利，从而带来一系列变化：从单一产品、单一市场到多样产品、多元市场；从单一企业实力到供应链上的企业联盟合作；从被动销售到可控渠道。最重要的，是从产品竞争转为模式竞争，而其核心在于——“如何挣钱是聪明，如何分钱才是智慧。”