据经销商视界报道，一年下来，经销商虽然从早到晚含辛茹苦地劳作，到头来却换来“一场空”，经销商的利润到底去了哪里？

　　尽管经销商老板们心里不一定有一本清晰的账，但从总体看来，经销商没能在一年的辛苦劳作后赚取合理的利润，可以从以下几个方面进行自我盘点：

　　症状一：恶性竞争引致利润流失

　　经销商迫于自己在市场上的地位，无时不受到供货厂家、竞争同行(同行是冤家)、下游经销商(二批或终端不再忠诚于一家来进货)、新兴流通渠道(超市)等的挤压，同时，有些经销商规模还上不去，抗风险能力也非常有限，经常不得不将已经到手的利润再投到竞争中去，从而进行痛心的砸价，去确保市场地位，去确保生存空间。

　　从总体看，经销商很少会找机会进行合作。很少有经销商看远一步，化敌为友，利用各自的产品优势，渠道优势，进行产品互供，通路共享，整合各个方面的资源进行联盟。

　　采用恶性竞争这种方式去互相搞乱市场，不可能存在双赢，肯定是双输。

　　营销提示

　　既然是同处一个战线的战友，为什么不能握手言和，共同发财呢？从当前农资行业的总体形势看，对于农资连锁、农资联盟的说法都各有褒贬，而从笔者看来，连锁具有很强的价格优势，可以统一管理，统一进货，统一价格销售；而联盟则能够借助各自的通路，经销商之间可以进行产品互供，这种方式最适合于拥有着不同产品而有着不同销售区域的经销商。

　　症状二：运营成本悄然吞噬利润

　　笔者从许多经销商了解到，他们一般只对产品进与出的价格差比较敏感，而对于运营成本、费用开销等方面却没有进行很好的预测，很多时候利润就被无法控制的成本和逐渐上升的配送费用悄然吞噬了。

　　利润是营业收入减去各项运营成本和开销费用之和所得到的，而经销商老板们有几个有这种算法？

　　营销提示

　　建议经销商老板们必须有点财务知识，没有的应该赶快补补课了！否则永远不能预测自己的利润是多少，应该是多少。有点理财的观念也是重要的，否则怎么理好一个这么日进日出金额达几万甚至几十万的家呀？

　　症状三：经销商缺乏管理知识

　　营销专家都说“从管理中去要效益”，市场管理、人员管理、产品管理、财务管理、库存管理、价格管理、车辆管理等等，都能产生收益，而很多经销商却与之擦肩而过。

　　从零售商→二批→大批→经销商……一整条供货链来看，零售赊销、零售商入货赊销，一环紧扣一环，货款管理就显得十分重要了。该催收的不收，货款的利息损失与利润相抵之后可能还亏。

　　产品价格管理不行，导致价格越卖越低，利润流失越来越多；人员管理不行，导致人浮于事，白白将利润化作了不干活的人的大量工资额；随手开支，也不计账，到头来花销大于收入；无目的不节制地陪厂家代表和领导吃喝玩乐，这种支出却并不于业务有益，产生不了效益……既然存在着这些问题，都根本没有好好做经营管理，哪来效益？

　　营销提示

　　经销商学点管理方面的知识，进行一些管理培训，请些专业的管理人员，这都是必须的，不要任何事都揽在自己的身上，应该把全部精力放在自己最擅长的事情上，一些锁碎的工作可以下放就下放。

　　症状四：环节间摩擦损耗过多

　　企业内部系统管理不和谐，配送车辆经常需要进行维修，大笔的维修费用不得不出，如果出现车辆撞人之类的大事故那就更不得了；

　　产品损耗严重，破损太多，厂家不予补贴；经常丢了产品都不知道，也没办法核计；产品过期了不知道，只得折价退回厂家；不该现在进的货却进了，结果占用了企业一大笔资金，这样也极大可能引起另外一种畅销产品的断货；仓库不重视防火防盗，如果发生大火能让经销商多年积累付之一炬，再做牛做马干十年也补不回损失……

　　如果每个环节都将利润损耗一点的话，如果任何一个环节最后都能导致产品销售不正常的话，这样，利润就如流水，流一点，漏一点，最后当然导致利润的干涸！

　　营销提示

　　多看一步，多想一步。注重内部运作的协调性和周密性。对于车辆配送人员，经销商应该对其进行严密考核，提高其各方面的综合素质；仓库的货物也必须购买保险，就算货物出现问题，也不致于自己多年的心血都付之东流……

　　症状五：营销水平有限导致多投入

　　要进行企业宣传，本来最多只能投十块钱，却不知怎么就冲动地投出了三十块钱；不该进行促销，应该观望的时候，却来一个大降价；不知道去开发新市场，却宁愿在竞争最激烈的地方死挺、挣扎。

　　经销商虽然经营灵活，但往往缺乏各种套路。解决问题的时候更多的是“拍脑袋作决策”。即使考虑问题，也比较片面。如应对同行的降价，就不知道可能用封锁终端来得更好。

　　营销提示

　　其实经销商进行宣传，可以让厂家协助宣传，不要一味自己掏腰包，毕竟这样的风险也挺大，而厂家对于宣传会有比较严密的计划，通常可以更好地将钱花到实处，减少浪费。

　　经销商也可以从合作厂家那里多学习和领悟一些先进的经验，或者多接受一些相关的营销培训。

　　症状六：产品体系不合理

　　经销商没有合理的产品体系，也就没有利润结构体系。经销商每年去找新产品，即使找到一个好产品，却不一定是与原来产品搭配最好，不是一个能让经销商赚钱最多的产品系。

　　如手上有了好几个名牌产品，却一个也不赚钱，一味地去推广常规产品，没有一个高利润产品新产品(纯粹干体力活)，试问，这样的产品结构能够赚钱吗？

　　营销提示

　　产品重要，产品结构更重要。很多时候，经销商销售某些常规产品可能一点都不赚钱，但为的是什么？当然就是为了带动其它的高利润产品。因此，找一个黄金搭配的产品体系，那才是重中之重。

　　症状七：在软性服务上要不了利润

　　这是经销商获取利益不理想的最大原因！现在的经销商服务意识还不强，要不就是坐商，不予送货，只能由二批或终端来自提；要不就是不退换货，造成客户的经济损失；要不就是送货不及时，导致市场断货，不但自己会有损失，合作下线因此受牵连……

　　营销提示

　　作为经销商，服务本来就是经销商的最起码的经营思想。经销商不要一味只顾着销售产品，要为下线客户提供技术支持。总的来说，软性服务就是经销商迅速取得差异化优势的法宝！

　　那么，经销商的利润到底哪去了？是在厂家处吗？还是在农民那里？还是……

　　从源头深挖，追根到底，利润还是在经销商自己这里！但是，经销商要取得这些利润，还是要勤于管理，避免各个环节的不必要流失，不断调整，不断探索出适合自己的创利之路，不要将责任都推在别处，这才是上上策。