最能反映眼镜业一个门市经营管理水平的，当然是销售额，我们可以看到整个店铺的经营情况呈现出何种走势，如果业绩较往年下滑，就要分析原因：是促销做得不够，是宣传不够，还是员工等等专业技能欠缺，或是竞争对手的影响?找到原因才能对症下药。

　　一、连带率

　　连带率是指销售件数和成交顾客数的比，也就是说平均每位顾客买走几件商品。这个资料在过去常常被眼镜零售企业所忽略。近年来随着眼镜门市数量激增，单店顾客数量呈持续下降趋势，而单价提升的空间毕竟有限，一些眼镜零售企业开始尝试让顾客一次买走两副、三副甚至更多副眼镜，这项工作进行得如何就是通过连带率反应出来的。

　　要提高连带率，就需要对员工进行不断的训练，提高他们的销售能力，同时，也需要设计一些有助于发掘客户潜在需求的营销活动，引到客户往「一人多镜」的方向走。店长不能光凭感觉来发现员工能力方面的欠缺，要通过资料找到问题，因为 资料是不存在偏见的。通过分析每个员工的连带率，店长才能够了解哪些员工更懂得挖掘消费者潜在需求。

　　二、流失率(或者是成交率)

　　进店顾客越来越少，如果不能把握每个顾客而导致流失，将是莫大的损失。每流失一个顾客，很可能因此影响到更多顾客，所以，抓住流失率是零售企业致胜的关键。

　　一家零售企业每天营业结束前召开半小时的销售讨论会，讨论的议题只有一个：「今天你接待了几个顾客，成交了几个，流失了几个，为什么流失?如何可以不再流失等」。当刚开始这样做的时候，这家门市的顾客流失率大约为70%，也就是说每进来10个顾客他们只能成交三笔生意。随着这项工作持续开展，流失率开始下降，甚至出现了几天零流失，员工们为此欢呼起来。他们的营业额也从过去每月几万元，剧增到十几万元。

　　三、分类商品销售额

　　很多时候，店长们总是把注意力聚焦在总业绩上，但事实上对镜架、镜片、隐性眼镜盒太阳眼镜这四个主要类别的销售情况，店长也应该了若指掌。当你想了解这个门店的业绩为什么下滑，或者是否还可以做得更好的时候，分析每个品类的销售情况是非常必要的。

　　通过我们会要求店长每天制作销售日报表。一个新提拔的店长，当他把销售日报通过电子邮件发给千里之外的管理辅导顾问，这个顾问就看出来问题：当天业绩很不理想，仅仅只销售了几千元，其中有四单隐形眼镜，配镜仅以一单，太阳眼镜销售为零。顾问就致电这位店长，询问他：「在销售隐形眼镜的时候，店员是否建议顾客配一副备用的框架眼镜，再买一副防护的太阳眼镜?」店长回答说：「有的，但是顾客觉得没必要」。顾问再问他：「店员是怎么做的?」。店长就把店员当时和顾客沟通的方式复述了一下。于是，顾问就说：「你看，如果你问顾客，是不是需要买一副太阳眼镜呢?是深色的还是浅色的?顾客就只能回答深或者浅，而不会拒绝了。」这叫做『封闭式』的问题。我们这样询问顾客，就是暗示顾客，对于佩戴隐形眼镜的人来说，太阳眼镜是必须的，就好像骑摩托车必须戴安全帽一样。这位店长茅塞顿开。第二天，这家店就做到了隐形眼镜和太阳眼镜百分百搭配销售。

　　四、客单价

　　近几年眼镜零售企业的业绩曾昭主要有赖于客单价的提升，所以，对于客单价，每个店长都会有所关注。但去一些零售门市，询问店长们「你们店的客单价是多少」时，他们的回答却总是含糊其辞的，最常听到的就是「大概在一两千吧」。一千还是两千呢?这其中的差距就是33%啊。看来，店长们并没有真正的关心客单价。

　　客单价不仅反映员工的销售能力，也反应出该企业的商品结构、营销策略、店铺布局等问题。

　　五、商品流转率(又称库销比)

　　在门店经营过程中，库销比是一个用得非常多的指标，尤其是在经营成本持续走高，利润空间缩小的时候，如果不能把握好库销比，很可能会出现，营业额高了，企业反而不赚钱的现象。尤其容易导致现金流枯竭。

　　在一个太阳眼镜的订货会上，当时代理商提出一个很特别的优惠活动：「首批订货满200支，即可享受9折，今后即使每次补货1支，也按9折计算;如果首批订货不满200支，即使累计补货达到200支，也不享受折扣」。冲动的客户就打算一次采购200支。是否了解一下这个价位的产品在门市的销售情况，过去一年同等价位的产品中级销售了多少支。理智的客户会向他的商品部主管查询，最后的得到的信息是这样的：同等价位的产品去年一年销售仅79支。这时，客户算了一笔账：如果你一次性采购200支，而一年内仅能销售150支，那么剩余的50支到第二年就很难销售了，并且按照批发商的惯例，第二年会将去年的旧款打折销售。所以，如果你这仅采购50支或者100支，就算是原价采购的，到明年，你再以大约5到7折的价格买回100支库存，你的扣率相当于8.5折。为什么不要8.5折反而要9折呢?

　　每个产品，都有其生命周期，尤其是镜架和太阳眼镜这些鱼流行密切相关的商品，库存量大，销量小，就很可能会有积压的风险，而积压的商品必然会因为损耗和贬值而造成额外成本。店长必须要把控好商品流转率，在调货时注意款式和价位的搭配，在销售事引到员工先进先销(first in,first out)。

　　六、坪效

　　坪效是零售业界经常拿来计算商场经营效益的指标，知道是每坪的面积可以产出多少营业额，坪效=营业额/专柜所占总坪数。如今商业地价已经达到寸土寸金的地步，店面租金成为零售业最大的成本，所以我们必须关心每一块经营场地都发挥出应有的作用。

　　七、畅/滞销10款

　　在商业领域有三个2/8法则，第一个2/8法则是，20%的顾客贡献了80%的利润;第二个2/8法则是20%的员工创造了80%的业绩;第三个2/8法则是，20%的商品带来80%的销售。

　　作为店长，就是要牢牢把握住这三个20%。其中，最畅/滞销的10款商品，就属于第三个2/8原则的范畴。即使掌握商品流通的情况，对于采购、货品调整、陈列。促销方案都有极其重要的价值。

　　八、人均业绩

　　人均业绩是指每人每月的销售额。通过这个指标可以知道每个人在店里的贡献是多少，从而反映出每个员工的能力、积极性和专业素质。

　　在评估人均业绩时，出来评估销售额之外，接单量也需要考虑。比如，一家采取轮单制的眼镜店(配镜顾问依次轮流接待进店顾客)，两位员工A和B，当月个人业绩考核结果分别是：A业绩36,000元，开单数(成件数)10笔;B业绩28，000元，开单数20笔。从中我们可以看出，A 的销售方法值得B学习，因为她的平均单价达到3,600元，而B仅1,400元，在这个方面，B有着很大的提升空间。与此同时，我们也发现，A接待顾客的成功率较低，或者说B接待成功的顾客数量更多，这或许也反应出A也存在提升空间。

　　九、折扣率

　　虽然眼睛行业属于一个专业较强的行业，可以同钟表、医药一样意不二价的方式销售，但事实上，从90年代后期，打折竞价的风潮已经席卷了眼睛行业每一个角落。殊不知，折扣直接联系着纯利润，折扣越高，企业获利能力就越低，很多生意打折做下来了，刨去商品成本、店铺费用和人员工资，结果是亏本买卖。

　　作为店长，必须设定折扣率指标，并随时监视。因为企业在定价的时候，已经考虑发哦折扣的因素，在合理的折扣范围内，企业的获利能力是有所保证的，超出这个折扣范围，很可能「卖得越多，亏得越多;卖得越快，亏得越快」!

　　控制折扣率，还体现在对于不同员工平均折扣率的管理。还是上述「人均业绩」案例中A和B的例子，假设A的平均折扣率是8折，而B是7折;那么，我们可以推断：B的客单价偏低，正是因为折扣打得太多，而A的成交笔数较少，或许是因为和顾客谈折扣时，缺乏技巧、过于生硬、把顾客气跑了。