对于风生水起的电子商务浪潮，无论是中小礼品公司还是大型代理商，都已经积极行动起来，试图挖掘网络这个具有庞大潜力的市场。然而，目前礼品企业涉水电子商务时，最大的阻力当属网络渠道和礼品渠道的产品价格冲突、渠道利益博弈和市场保护机制这三大难题。如何调整好礼品厂家、代理商和分销商三方的利益机制，将是礼品企业投身网络的成败关键。

　　终究，礼品企业该如何化解网络渠道与传统礼品渠道之间的矛盾与冲突做得联动发展，首先我们要分析产生冲突和博弈根源所在：

　　客户群体的争夺

　　这个是构成冲突的根源所在。由于网络传播的快速、便利，以及中间环节简化带来的价格优势，使得网络渠道作为新兴的渠道模式在吸引客户消费者的同时，自然也就造成了传统礼品渠道的挤压，举一个例子，客户要采购一批会议礼品，找了当地的一家礼品公司做了方案报价之后，客户又在网上也看到了同一款产品另一家公司也供货，一番沟通之后客户选择从网上购买。显然，网络渠道免费搭乘了全方位服务的传统礼品公司的便车，而传统礼品公司提供了产品策划服务，但是却没有得到任何收益，怎能不对网络渠道怀有敌意而进行强烈抵制呢？

　　产品价格透明化

　　这才是线下渠道反响猛烈的本质。表面看来，网络渠道是无论是对企业品牌还是销量提升都是有益的，但洽洽是因为互联网时代带来的信息发达，将产品的价格进一步透明化或低廉化，把原本依靠信息不发达赚取差价的礼品分销商逼至了微利角落。由于网络渠道销售的产品无需承担昂贵的办公经营、分销流通费用，因此产品价格往往比传统线下渠道的价格要低，更有甚者差价能达到20%—30%。这在理论上是很可怕的，20%的差价足以让传统礼品渠道产业链发生很大的骚动，礼品渠道商苦心经营的实体系统在网络渠道的冲击下束手无策，这是非常可怕的，也是礼品渠道商们反应最激烈的症结所在。

　　价格保护机制不完善

　　礼品企业在启动网络营销，布局网络渠道的同时，没有针对网络渠道、传统礼品渠道两个不同的渠道进行相应的区隔和细分，同时对网络渠道的日常维护过于简单粗放、监控能力差等。当两个渠道为争夺终端消费者而造成产品一样却价格不一，引发了价格战，产生矛盾冲突，就有可能动摇礼品企业整个渠道链的基础。有些礼品企业虽然对不同渠道的销售政策不同，但对新兴网络渠道进行政策倾斜支持，并没有在各个渠道成员之间进行充分的说明、沟通、协调，导致传统礼品渠道成员互不理解、支持，也给开网络营销带来了很大困惑。

　　无论是消费者的争夺、价格的冲击，还是价格保护机制的不完善，这些归根结底都是利益的冲突。所以，涉足电子商务的礼品企业，目前急需解决的主要矛盾也是如何平衡网络渠道与已有礼品渠道的利益冲突。礼品企业如何摆脱对线上线下渠道左右为难的心态？利益如何平衡？如何让两个渠道调和共存？

　　区分渠道产品线

　　礼品企业在开展网络营销时，应进行合理的产品区分，分别提供不同的各适其所产品和品牌的方法来化解冲突。常规的办法是对传统礼品渠道的产品进行重新命名，更改包装设计等等，比如一些礼品企业在产品包装上直接打印“网络特供产品”的标志，但这种耗费的资金精力相对较大。

　　对于中小礼品企业来说，可以在网络渠道和传统分销渠道分别引入型号不同，但实质上相类似的产品，或进行品牌分流，实现多品牌组合等，避开同一产品在同一区域因在不同渠道的分销而引发冲货、压价等风险。大部分小家电企业为了避开传统分销与3C大卖场国美、苏宁“打战”，就采取型号区隔的做法，这种方法也同样被沿用到礼品行业。在礼品渠道与网络渠道销售时，分别配上不同的产品外型或型号加以区分，这样就确保两个渠道产品的差异性。如果网络只销售特定类别的产品，与礼品渠道就有了差异化，不至于引起礼品渠道商们过度恐慌而反水。同时，也对礼品渠道进行了有效弥补，能够扩大企业的销售份额。

　　加强渠道价格管理

　　其实很多网络店铺都是礼品渠道商开设的，很多代理商要么为了完成任务指标，要么为了冲量拿返点，以低价优势拓展新渠道。事实上，代理商这样做，严重伤害了礼品企业的利益，因为渠道疯狂低价出货，换来的不是市场销量提升，而是把原本计划在线下采购的客户消费者吸引到网络进行购物，扰乱了传统礼品渠道的价格体系。现在已经有礼品企业认识到这个问题，开始对网络价格进行调整，目的的杜绝传统礼品渠道商违规出货。一些礼品企业就采用了控制价格下限的办法，对网络销售的产品价格制定了下限浮动幅度禁令。

　　其实，解决这个问题根本取决于整个礼品渠道成员的心态。假如一个礼品企业有志于做大做强，必定会站在一个更高层面来对待这个成绩，不会为了蝇头小利而礼品渠道商争利。对于网络咨询或成交的订单，一律依据客户的所在区域和需求情况，将其业绩和返利给予传统礼品渠道商，经过这种方式处理传统礼品渠道与网络渠道的顽疾。

　　明确渠道成员分工

　　礼品企业可对网络渠道与传统渠道进行有效分工，充分发挥新旧渠道互补性，网络渠道负责销售，传统渠道负责配送与服务，分工明确，各司其职。例如，云南大理客户紧急采购一批礼品，只需到安排当地礼品渠道商进行现货配送，既提高了订单的快速响应能力，也能省下长途的物流费运输用，而这部分省去的物流成本，可以作为礼品渠道成员的利润分配，这根本上是一种多赢的场面。

　　网络渠道销售化零为整，可以借助互联网快捷与便利，实现全国范围内的无缝覆盖。传统渠道的配送化整为零，在网上销售完成后，选择该区域内最近的渠道商或者零售终端，完成商品配送或客户的取货。这样就可以化解网络渠道与传统渠道市场保护的难题。

　　总体说来，网络渠道与传统礼品渠道的冲突，已经让越来越多的礼品企业感到棘手，甚至成为礼品企业进军电子商务的拦路虎。要处理这个问题不难，难就难在礼品企业能否有良好的心态去对待短期利益和长远利益的冲突。