企业实施SRM系统的关键点以及应该避开的误区
2021-09-01 来源： CIO发展中心
现如今，企业之间的竞争是整个价值链甚至是产业链的竞争。企业采购管理数字化转型，即不再局限于传统采购模式，通过数字化采购解决方案进行转变和采购管理体系的优化再造，是战略和战术体系的系统化变革，也为采购数智化、集中化、去中介化、全流程管控化奠定发展方向。互联网+技术为企业价值链整合提供了技术手段，数智采购的发展驱使企业整合内外部资源，形成以产业链为主的生态化发展圈，提高企业核心竞争力。
近年来，供应商管理系统逐渐在各行各业中得到广泛运用。从狭义上来讲，SRM系统是供应商关系管理的简称（Supplier Relationship Management），个别厂商也会把SRM的含义扩大化，扩大化后的SRM系统就包括了数字化采购的3大部分：
近年来，供应商管理系统逐渐在各行各业中得到广泛运用。从狭义上来讲，SRM系统是供应商关系管理的简称（Supplier Relationship Management），个别厂商也会把SRM的含义扩大化，扩大化后的SRM系统就包括了数字化采购的3大部分：
供应商全生命周期管理SLM（Supplier Lifecycle Management）
寻源到采购（Sourcing to Procurement）
采购到付款（Procurement to Pay）
SRM系统的功能一般包括：供应商寻源策略审批、询比价、反向竞拍、招投标管理、供应商准入、评估、绩效评估、供应商的订单、履约及质量协同等，是采购成本控制和战略管理提升的核心。这也是为什么越来越多的企业要选择SRM系统进行供应商管理。
SRM系统的功能一般包括：供应商寻源策略审批、询比价、反向竞拍、招投标管理、供应商准入、评估、绩效评估、供应商的订单、履约及质量协同等，是采购成本控制和战略管理提升的核心。这也是为什么越来越多的企业要选择SRM系统进行供应商管理。
-01-企业面临的现状和痛点
很多大型企业都有多家分子公司和事业部，每年生产所需的原材料多达几千个品种，上万种规格，涉及的供应商有几百家。采购管理存在着以下痛点：
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管理痛点
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处方
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怎样实现集团管控，加强风险管控
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以加强集团管控为目标，面对复杂的现实情况，稳中求进，逐步推进
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怎样发挥集团规模优势，统筹管控、信息互通、避免库存浪费
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怎样统一基础数据标准
怎样进行系统或数据整合
进行有效的数据分析
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制度流程需要先行，管理模式需要变革
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怎样降低成本，保障供应
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以成本、效益、效率、质量为目标，积极推进SRM信息化建设
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怎样提高执行效率，降低交付周期，最终满足市场需求
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怎样控制资金风险，加强成本控制和预付款控制，最终提升企业盈利能力
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怎样在保障生产的同时，尽量降低库存
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怎样提升采购质量，最终保障产品质量，并提供有效的质量跟踪手段
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怎样解决集团管控和分子公司高效运作等等各种矛盾
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复杂环境下，多模式的、持续稳定创新的供应保障能力为目标，规划SRM信息化建设
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怎样持续改进，不断满足新形势新要求
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供应商相应管理模式急需变革
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-02-实施SRM系统的5个关键点
企业内部越来越重视供应商的管理，SRM系统打通了供应链脉络，构建了一个协同的共享信息平台，为了防止踩雷，企业实施SRM系统的关键是什么？在实施SRM系统前，企业还需要考量这5个关键点：
企业内部越来越重视供应商的管理，SRM系统打通了供应链脉络，构建了一个协同的共享信息平台，为了防止踩雷，企业实施SRM系统的关键是什么？在实施SRM系统前，企业还需要考量这5个关键点：
1. 实施前梳理业务流程
根据物料的特性不同，电子制造企业采用多种采购模式。仔细分析每一种采购模式的需求，对其流程进行明确规范，然后在系统中对应进行预先设定和分类管理。
根据物料的特性不同，电子制造企业采用多种采购模式。仔细分析每一种采购模式的需求，对其流程进行明确规范，然后在系统中对应进行预先设定和分类管理。
2. 与供应商保持良好沟通
SRM系统涉及到多家供应商业务流程的改变，因此与供应商保持良好的沟通非常重要。提前拜访供应商，与他们交换一些看法，比如实施SRM系统后流程将发生哪些变化，供应商需要做哪些改变来满足要求等等，尽可能达成共识。另外，在系统构建时，要考虑如何解决供应商管理的困难，帮助他们简化对系统的使用。
SRM系统涉及到多家供应商业务流程的改变，因此与供应商保持良好的沟通非常重要。提前拜访供应商，与他们交换一些看法，比如实施SRM系统后流程将发生哪些变化，供应商需要做哪些改变来满足要求等等，尽可能达成共识。另外，在系统构建时，要考虑如何解决供应商管理的困难，帮助他们简化对系统的使用。
3. 制定数据协同策略
策略要保证SRM系统与公司内部其它IT系统的集成。在SRM系统设置专用的接口灵活处理与ERP系统之间的协同。另外，由于SRM系统需要与外部交换数据，要密切关注数据的安全性问题。为保证安全，提前与使用该系统的供应商签订相关信息保密协议，并最好与公司ERP系统采用不同的服务器，防止网络恶意攻击。
策略要保证SRM系统与公司内部其它IT系统的集成。在SRM系统设置专用的接口灵活处理与ERP系统之间的协同。另外，由于SRM系统需要与外部交换数据，要密切关注数据的安全性问题。为保证安全，提前与使用该系统的供应商签订相关信息保密协议，并最好与公司ERP系统采用不同的服务器，防止网络恶意攻击。
4. 选型时要重点关注满足需求和对未来业务发展的支撑
价格的确是一个很重要的因素，但是否能充分满足目前业务需求，实施后能否马上投入使用更为重要，而且亦要关注整个系统的友好性、系统架构的设置是否能支持公司长远业务的发展，对未来升级扩展的支持程度如何等，这可以有效避免将来的重复投入。
价格的确是一个很重要的因素，但是否能充分满足目前业务需求，实施后能否马上投入使用更为重要，而且亦要关注整个系统的友好性、系统架构的设置是否能支持公司长远业务的发展，对未来升级扩展的支持程度如何等，这可以有效避免将来的重复投入。
5.功能优化选择满足业务需求
在功能选择和优化方面，在尽可能满足业务需求的情况下，不要对业务带来太大冲击。因为SRM系统的实施不仅涉及内部流程改变，还涉及外部流程的改变。因此要特别小心，尽可能不要增加供应商的成本和工作量。 另外，领先企业采购与供应商管理体系，其战略定位与业务成熟度相关，往往其成长过程有3个阶段：
在功能选择和优化方面，在尽可能满足业务需求的情况下，不要对业务带来太大冲击。因为SRM系统的实施不仅涉及内部流程改变，还涉及外部流程的改变。因此要特别小心，尽可能不要增加供应商的成本和工作量。 另外，领先企业采购与供应商管理体系，其战略定位与业务成熟度相关，往往其成长过程有3个阶段：
第一阶段：面向运作的管理，企业采购与供应商管理的日程运作管理，包括订单协同，物流协同，质量协同和研发协同，主要解决采购方与供应商之间业务协同运作的问题。
第二阶段：面向成本的管理，该阶段的战略重点移到采购成本的管控，很大程度上与采购寻源管理有直接的关系，因此领先企业会采用更多手段来获得最佳的寻源效果，包括询比价，招投标，反向竞拍和合同管理。
第三阶段：随着业务规模的增加，供应商规模的扩大，如何建立一套完整的供应商管理体系成为战略重心。因此该阶段的管理重点在供应商绩效管理，供应商评级和采购决策分析，并且建立完善的供应商网络。
采购与供应商管理战略定位如下图所示：
采购与供应商管理战略定位如下图所示：
-03-SRM系统选型及实施误区
许多企业在SRM选型时投入了大量的时间、资源和精力，但系统上线后的效果却并不理想。SRM选型时常见的误区主要有以下几种：
许多企业在SRM选型时投入了大量的时间、资源和精力，但系统上线后的效果却并不理想。SRM选型时常见的误区主要有以下几种：
误区一：头痛医头脚痛医脚，缺乏系统考量
缺乏对系统的通盘考虑，是SRM选型中最常见的误区之一。多数企业通常只考虑单一分子系统涉及到的业务领域和信息资源，“头痛医头脚痛医脚”，很少顾忌单个子系统对其他系统的关联和影响。
缺乏对系统的通盘考虑，是SRM选型中最常见的误区之一。多数企业通常只考虑单一分子系统涉及到的业务领域和信息资源，“头痛医头脚痛医脚”，很少顾忌单个子系统对其他系统的关联和影响。
误区二：贪大求全，急功近利
贪大求全，也是SRM项目选型时常有的误区。许多企业在SRM选型中不考虑自身状况，对SRM期望值过高，盲目追求一步到位，希望一次性地选择一款能解决计划、采购、制造、配送等所有问题的软件或解决方案。这种激进做法将给企业带来极大的风险。
贪大求全，也是SRM项目选型时常有的误区。许多企业在SRM选型中不考虑自身状况，对SRM期望值过高，盲目追求一步到位，希望一次性地选择一款能解决计划、采购、制造、配送等所有问题的软件或解决方案。这种激进做法将给企业带来极大的风险。
误区三：重执行、轻优化，详略不当
在SRM选型中，“重执行、轻优化”的现象屡见不鲜。
在SRM选型中，“重执行、轻优化”的现象屡见不鲜。
误区四：各自为营，缺乏集成
有些企业在系统选型时，过分注重单一系统功能，忽视各个分子系统的集成。当企业使用的供应链子系统增多时，系统集成就成了非常突出的问题。
有些企业在系统选型时，过分注重单一系统功能，忽视各个分子系统的集成。当企业使用的供应链子系统增多时，系统集成就成了非常突出的问题。
误区五：采购成本只需采购部门考虑
采购供应链的优化，采购总体成本的降低不是一个部门能够实现的，也需要企业其他部门的参与。例如解决延迟交货造成的供应中断成本，需要产品研发、生产部门、计划、甚至销售部门之间的激励制度统筹配合来解决；新供应商发展或突破单一供应商供货的瓶颈，需要采购、研发和生产部门的通力合作来完成。
采购供应链的优化，采购总体成本的降低不是一个部门能够实现的，也需要企业其他部门的参与。例如解决延迟交货造成的供应中断成本，需要产品研发、生产部门、计划、甚至销售部门之间的激励制度统筹配合来解决；新供应商发展或突破单一供应商供货的瓶颈，需要采购、研发和生产部门的通力合作来完成。
只有企业管理层认识到SRM系统采购管理存在着误区时，采购管理工作才能真正为企业的采购过程管理、生产管理过程提供有力的支撑，如果只是一味地追求低价，不注重采购过程管理，企业很容易陷入误区，从而造成不可逆转的损失。
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