应该有很多人都知道东芝陶瓷这家公司，从其名字就知道是东芝的关联公司，其业务范围涉及硅晶圆及陶瓷产品等。该公司于2006年迅速为世人所熟知，是因为该公司在这一年通过经营层收购（MBO），从东芝独立了出来。在当时的电子业界，以美国为中心，很多企业都通过与投资基金联手对自身实施结构改革。例如，半导体大厂商飞思卡尔半导体（Freescale Semiconductor）2006年被投资基金收购，成为了非上市企业。2007年初，Sun Microsystems也从投资基金KKR手中获得了7亿美元的贷款。

东芝陶瓷经营层实施的MBO也与投资基金Carlyle Group的日本公司有关。当时，东芝陶瓷的经营层以“留在东芝集团无法获得增长所需投资”等为由，决定实施MBO。独立后，东芝陶瓷于2007年6月1日更名为Covalent Materials。Covalent Materials在第一年度即2007年度确保了盈利，但2008年度、2009年度连接出现亏损。原因在于硅晶圆业务低迷，市场份额只有约5％，开发投资也在增加，并且还受到雷曼事件的重创，这些都影响了业务。由于份额较低，因此在摆脱雷曼事件的影响后，前景依然渺茫。

在这种情况下，Covalent Materials为打破困局，决定将硅晶圆业务向子公司Covalent Silicon集中，并于2011年8月宣布以350亿日元的价格把Covalent Silicon的全部股份转让给台湾的晶圆厂商中美矽晶。中美矽晶从事以单功能半导体用晶圆为核心的半导体用晶圆业务以及太阳能电池用晶圆业务，此次借收购Covalent Silicon之机，开始全面涉足大口径半导体晶圆业务。

之所以收购Covalent Silicon，是因为中美矽晶认为这是使自己进一步实现增长的最佳策略。中美矽晶在2008年考虑今后如何实现增长时提出了两个方案，一是建设新的晶圆工厂。但这一方案需要投入大量时间和资金才能使销售额实现增长，因此未被采纳。另一个方案是收购优秀的公司。通过收购，立刻就能获得产能，时间上可以立即投产，而且资金方面也比需要购置新的制造设备的前一方案有利。当时，收购的候选企业包括Covalent Silicon在内共有3家。中美矽晶认为其中Covalent Silicon最好，因为日本工程师非常优秀，而且台湾与日本在员工勤奋、工作积极以及热爱公司等文化方面也比较接近。

中美矽晶在日本的知名度还不太高，但这是一家非常独特的公司。笔者在2012年秋季获得了采访该公司总经理徐秀兰的机会，当时谈了很多话题，感觉“该公司也许会重振Covalent Silicon”。用一个词来概括中美矽晶的风气，那就是“简朴”。该公司提倡彻底的低成本经营，这也是台湾企业的特色。中美矽晶在1998年到2011年的13年里使销售额增加了约40倍，达到了约225亿台币。在这13年里，虽然经历了2001年的IT泡沫破灭以及2008年的雷曼事件，但该公司只有一年亏损。作为一家几乎没亏损过的优秀企业，中美矽晶是肩负振兴Covalent Silicon重任的最理想对象。

2012年4月初，在收购Covalent Silicon后的首次碰头会上，徐秀兰承诺“不会卖掉Covalent Silicon，会将其视作家庭中的一员”，其目的是让Covalent Silicon中担心公司又被卖给投资基金、对公司未来持有疑问的员工先安下心来。

与此同时，徐秀兰开始对Covalent Silicon实施结构改革。为了使其重振，首先精简了机构。原来从社长到普通职员分7～8级，此次废除了执行董事及本部长职位，减为社长、部长、课长、职员4级。在日本企业中，组织构成有很多级被认为很正常，但台湾企业却认为应该扁平化。2013年1月，Covalent Silicon更名为GlobalWafers Japan，由徐秀兰担任董事长。

是“日本的常识”但却是“世界上的非常识”——今后徐秀兰还将继续对此类弊病开刀。希望能顺利奏效，最终使GlobalWafers Japan的竞争力得到提高，让该公司的技术人员得到更多挑战的机会。