与中国家电产业一样，日化行业也是我国最早对外资开放的行业之一。然而，与家电行业本土品牌众声喧哗的现状不同，本土日化品牌的声音是越来越小。20世纪80年代末，联合利华、宝洁两大全球日化巨头进入中国，这是本土品牌梦魇的开始。而后雅芳、欧莱雅等跨国公司加入“圈地运动”，本土品牌生存的压力更大了。跨国企业具有强大的背景，无论资金实力还是市场运作，都远在本土企业之上。很快，跨国企业拿走了国内日化产品大部分市场份额，留给本土日化企业的空间已经非常狭小，而且基本上都只是中低端市场。目前跨国日化公司在中国的很多产品销量份额上可能只占60%，但在销售金额上已经占到了80%。

　　即使在本土品牌踞守空间狭小的中低端市场，外资品牌也开始大举进攻了：宝洁通过全国经销商整改运动、大规模广告投放，以及针对汰渍、飘柔等部分产品的大幅降价等方式，开始将产品线延伸到二三级市场；联合利华也一改以往灵活性及市场执行力相对偏差的弱势，通过渠道多元化、产品包装本土化、厂商深度合作共做市场等多种方式，对二三级市场深耕细作；欧莱雅更是携带美宝莲、卡尼尔、小护士等中低端品牌军团，在二三线市场拉开了与本土品牌贴身肉搏的架势。

　　面对外资品牌的强势攻击，本土品牌一般有三种结果：一是彻底阵亡，如上海日化二厂的凤凰、上海日化四厂的施美等；二是被收购，产权发生变更，如小护士、羽西等；三是负隅顽抗，仍在倔强地生长，如上海家化、纳爱斯、丝宝、隆力奇等。最后这类企业或品牌成了许多专家眼中中国日化的希望。“就目前来说，六神、美加净、佰草集、隆力奇、立白、纳爱斯这些品牌，似乎还是不错，可以在本土日化品牌崛起的过程中起到领头的作用。”广州上韬策略机构策略总监陈尚希认为。然而，由于种种内外部原因，这些企业或品牌的发展如今也开始举步维艰。

　　上海家化是领头羊？

　　“按道理讲，上海家化应该承担起民族日化崛起的重任。”资深营销专家俞雷认为，因为在规模、品牌、技术与地理区位等许多方面，上海家化都是本土日化的领头羊。事实也是如此。无论在主观能动性上，还是在客观竞争态势上，上海家化的表现都是可圈可点。虽然历史上经历过几次外部负面力量的强行干预，但上海家化在葛文耀的带领下还是最终活了下来，并且借助“中国概念”，通过六神、美加净等品牌活得日益滋润。更令人称奇的是，在宝洁公司玉兰油、舒肤佳、飘柔、激爽等四大品牌的联合夹击下，六神依然“神女无恙”，至今仍是夏季个人护理用品的第一品牌，被誉为“夏日里的绿色帝国”。据悉，宝洁公司曾有意收购六神，但家化的民族气节一如往昔：坚决不卖。不仅如此，上海家化目前已经初步形成了一个完整、有序的品牌家族：美加净、六神、清妃、佰草集、Cocool、阳光宝宝、飘洒等一系列知名品牌，而且，上海家化还开始借助佰草集等品牌，直接打入了跨国日化公司的“老巢”——高端市场。“与跨国公司相比，本土企业占尽地利、人和的优势。比如在中草药、植物精华的化妆品方面，宝洁公司也有伊卡露，但是消费者会认为本土企业更能够承载中草药产品的质量和安全。” 业内资深人士程跃祥认为，跨国公司具体到每一个细分市场，每一个品牌上能利用的资源和策略都是有限的。在这种情况下，再悠久的历史，再完美的全球资源，再庞大的总体营业额和费用都变得没有意义。事实上，在外资强势的背后，本土企业只要找准定位，集中优势兵力各个击破，在某个市场缝隙中一样能创造出“蚂蚁扳倒大象”的奇迹。上海家化的六神无疑是这个奇迹的最好载体。
然而，细分市场并不代表主流市场，更不代表高端市场。“上海家化目前最大的一个问题就是，无法占领金字塔的顶端。”营销专家俞雷认为，“中国概念”虽然很好地避开了自己与外资品牌的正面冲突，但也窄化、拉低了自己的市场，毕竟，日化行业基本上是一个舶来行业，欧美品牌消费代表着主流消费，“中国概念”只能作为支流。

　　而且，上海家化自身其它一系列缺陷也正制约其进一步发展。首先，也是业内所共认的，国有体制导致的产权模糊、激励缺位是上海家化的致命之处。其次，俞雷认为，上海家化本身的视野、胸襟还比较窄，即使是在目前，其整个家族品牌充其量也还只是个区域性的品牌，在全国没有普遍的影响力；而且，上海家化在单品利润、资金、人才上与国际品牌相比，还不可同日而语。

　　隆力奇还能走多远？

　　江苏隆力奇集团从它悄然涉足日化行业开始，就一直在农村与低端市场独自默默“潜游”，18年来隆力奇平均每年以40%以上的增长速度高速扩张。2003年隆力奇集团销售收入突破25亿元，2004年已经达到了38亿，悄然间，已登上了中国本土个人护理用品销量冠军的宝座，成长为中国日化行业中一支不可或缺的重要力量。

　　“隆力奇的成功，关键在于它率先打出了‘蛇胆’的品牌区隔。”陈尚希认为。而中国人潜意识里都认为蛇的药用价值很多时候是不可替代的，首创“蛇胆”概念的隆力奇必然也成了稀缺资源。同时，外资在蛇胆的制作上根本没有优势，因此，即使外资品牌降价，对隆力奇并不会有太大影响。

　　当然，隆力奇并不仅仅这一招鲜，其本土化市场策略也运用到了极致。中国是一个非常特别的城乡二元化分隔的市场，以农村为中心的低端市场被许多假冒伪劣产品所占据，但这个8亿人的市场空间又是极大的，而且同样需要高质量的品牌货，尤其在深受假冒伪劣之苦的情况下，这种需求实际上非常大。同时，这个市场以前又是一个被跨国公司遗忘的角落。因此，隆力奇公司创始人徐之伟首先闻到了这个市场上的商机，并将保健品的一些常规操作手法运用到这个市场上来，不仅从原三株公司吸纳了一批人才，而且切实地借鉴并接受了三株有关农村市场开发与网络建设的成功经验，如大规模广告投放、人海战术等，将它们成功地移植到了日化产品的经营中，最终转化为隆力奇的成功基因。

　　然而，这种以营销费用高增长为基础的营销模式，目前受到了巨大的挑战。“销售费用难以控制，销售人员为完成任务，已经从开发市场、建设市场发展到透支市场，并以牺牲公司长远利益为代价来换取短期销售业绩。”一位业内人士指出，现在隆力奇的销售人员流动明显增多。更重要的是，其赖以成功的优质低价产品形象正在消褪。

　　此外，“产品线太长，也就是在与外资品牌争夺消费者心智资源的这场战争中，战线太长，势必造成兵力不足，这将是隆力奇面临最大的问题。”陈尚希说。目前隆力奇的产品覆盖了洁齿、洁肤、护肤、香水、美发、洗涤等六大领域，品种近300个。很显然，在主产品尚不具有绝对优势的情况下，过快、过宽的产品线扩张对消费者的认知造成了巨大的障碍。

    纳爱斯的成长“天花板”

　　从20年前全行业倒数第二的一家地方性国营化工厂发展到20年后的化工业洗涤老大，纳爱斯的成功就像许多商业故事一样富有传奇性。她通过超能皂和透明皂完成了企业的原始积累，通过洗衣粉确立了自己的江湖地位。

　　“纳爱斯是个令人尊敬的企业，也是个令人担忧的企业。”陈尚希认为。纳爱斯令人尊敬的地方是显而易见的。2003年，浙江纳爱斯还以22.32%的市场份额独占国内洗衣粉市场的螯头，比第二名奥妙和第三名碧浪的总和还多。然而，1999~2001年，在经历了三年高速发展之后，纳爱斯就进入了发展的瓶颈时期，销售收入一直在50亿左右徘徊。

　　专家认为，与隆力奇营销模式基本上大同小异，纳爱期成功的主要因素靠的是低价策略和广告轰炸。然而，目前来看，这两把利剑已经逐渐失去了以前的锋芒：以宝洁为代表的国际品牌开始以降价为主要手段实施“射雕”行动，其洗涤品牌“汰渍”、“碧浪”的售价和雕牌基本上已经持平；加上隆力奇等国内新秀在低端领域的崛起，雕牌的价格优势已经基本上消失。同时，其庞大的广告轰炸策略，也由于自身利润的日益稀薄，如今显示出了疲态。

　　品牌本身的问题也在困扰着纳爱斯。纳爱斯以前令人耳目一新的广告创意如“下岗篇”等，如今已经江郎才尽，只能用诸如“漂一漂”、“泡一泡”之类的低俗噱头取而代之，而这些对品牌美誉度的损伤是显而易见的。同时，“奥妙的区隔在于贵，汰渍的区隔在于去污，但是雕牌呢？按理讲，雕牌也应该有自己的区隔点，但雕牌没有把它挖掘出来。”陈尚希说。此外，过度的产品线延伸（洗衣粉、洗衣皂、洗发水、沐浴露和牙膏等），也让雕牌的焦点日益模糊。而且，长期的低价策略也固化了雕牌在消费者心目中的中低档形象，虽然经过几次尝试性的品牌提升，但终归失败。后来开始起用“纳爱斯”作为高档品牌形象来推广，应该是明智之举。而且，其主打产品纳爱斯牙膏，作为维生素牙膏来讲，的确是个创新。“但可惜，这个创新并没有准确击中消费者大脑，尽管现在销售不错，但与牙膏巨头比起来，可谓微不足道。”陈尚希说。

　　家家都有难念的经

　　在本土日化制造企业的最大集中地广东，这两年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司多，年平均消失50家企业。曾有记者直接或间接地走访了好迪、拉芳、清逸、飘影、蒂花之秀、采乐等位居广东洗发水品牌第一阵营的六家企业，了解到的是基本一致的情形，即以上六家企业今年的产品销量与去年比，都出现了下滑。

　　当然，广东的日化品牌中，立白近来的表现激起了很多人的想像空间。但是立白在市场结构、外部竞争与品牌战略等方面，也面临着巨大的难题。目前立白十几个亿的销售额中，华南市场占了很大份额，仅东莞一个经销商一年就能卖一个多亿，然而在华南以外市场，却很难看到立白的身影。同时，在其重点市场广州，立白还受到宝洁和浪奇的极大威胁。此外，广州之外的另一日化巨头雕牌也一直在其身旁虎视眈眈。因此，在整个洗衣粉行业已提前步入微利时代，立白的中价定位将会受到来自高低价两端品牌的共同挤压。
而且，“与雕牌一样，立白也正陷入品牌过度延伸的陷阱。”陈尚希说。立白的品牌涵盖了洗衣粉、洗洁精、牙膏、香皂、洗手液、洗衣皂、洗衣液、漂渍液、柔顺剂、衣领净、漂白水等等产品，但能叫得响的也就是“立白”一个品牌，而且强势也仅局限在洗涤用品上。目前来看，立白集团今年将奥妮商标收归囊中，似乎是对以上困境某种程度的解围。然而，专家指出，不同产品品类市场以及不同品牌之间的操作手法差异很大，这意味着企业管理与市场沟通的复杂性将大大增强。何况，提升奥妮这样一个曾经鼎盛但市场日益黯淡的品牌的资产价值是立白从未有过的挑战。

　　此外，湖北丝宝集团的舒蕾也开始日薄西山，销售额已经由两年前的近20亿元跌到10亿元以内。遥想当年，舒蕾是国内惟一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌：2000年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名。专家分析，舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及众多国内品牌的夹击中脱颖而出，其实还是基本上与隆力奇、纳爱斯们一样，采用了当年三株、红桃K一样气势汹汹的终端推广方式，把洗发水当保健品来做。然而，随着消费理性市场的到来和外资品牌的大兵压境，这些手段所呈现的边际效益也逐渐递减，甚至成了舒蕾的“绊脚石”。