上海上工申贝(集团)股份有限公司是中国较早实施跨国并购，实现国际化经营的国有控股企业之一。

　　2005年，其跨国并购德国工业缝纫巨头杜克普·阿德勒股份有限公司(简称“DA公司”)，并在并购当年实现盈利，并通过战略、生产布局、产品策略调整等多种整合手段，使得DA公司年利润超过1亿元。

　　上工申贝董事长兼CEO张敏认为，确保并购双方对企业战略目标的认同，以及深入企业实际、掌握市场趋势、正确经营决策是最重要的两点。

　　蛇吞象

　　张敏刚接手上工股份时，正值这家公司进退维谷、被外资和民企双重夹击的困境。“外资有优质技术和优质产品优势，民企有低成本优势，加上地处上海商务成本居高不下，上世纪90年代位居国内龙头的上工股份，2004年前后在国内市场的排名已跌出了前十。”

　　不过，其时，上海相关部门已促成上工股份成功发行B股，募得约4000万美元，并决定将主营办公设备的申贝办公机械有限公司注入上工股份，将其重组为上工申贝集团，整建制下放浦东新区。

　　摆在上工申贝面前的，是两种截然不同的发展思路：一是放弃现有缝制机械主业拓展新业务领域;二是通过收购提升缝制设备技术能级，走出困境。

　　他们在当时遇到一个难得的机会，德国一家拥有百年历史的德国顶级工业缝纫机企业DA公司，由于连续4年亏损，股东在寻找买家。

　　多数人认为，第二种方案风险大于机遇。他们的理由很充分负负不可能得正。况且DA公司的产值还是上工集团的三到四倍。

　　但以张敏为首的管理团队却认为，DA公司研发能力强，技术领先，产品质量过硬，之所以亏损，是因为没有把握好服装和箱包传统制造产业从西方向东方、尤其是向中国转移的大趋势。

　　更重要的是，如果成功并购DA公司，可使上工股份进入高端市场，从而摆脱与民企在低端市场的成本竞争，并因此获得发展新机遇;DA公司在技术研发上的核心竞争力，也可使上工股份获得进一步适应市场需求的源动力。“如果能好好整合，走差异化道路，有可能我们两个企业都能活下来。”

　　最终公司力排众议，决定实施第二种方案。

　　生产布局调整

　　对于DA公司的发展战略，签署协议之前张敏心里就有了底：DA公司在服装类特种缝纫机和自动缝制单元以及工业类中厚料缝纫机领域的产品技术，处于世界领先地位，在欧美市场拥有众多高端客户。这一块不能放弃。所以公司的战略应该是“巩固欧美，发展亚洲”。

　　面对德国员工对中国企业可能关闭工厂、将装备技术转移到中国的担心，张敏联系工会在DA公司总部召开员工大会，承诺：德国比勒费尔德作为DA公司高端产品制造装备中心的地位不变，作为工业缝纫机研发中心的地位不变，作为公司营销管理中心的地位不变。

　　一方面“稳定军心”，另一方面张敏开始更深入了解DA公司实际，他找来DA公司所有高层管理者一一谈话，并抛出同样的问题：为什么DA公司会亏损?怎样才能不亏?

　　十几个经理们的访谈问答，印证了张敏的判断：DA公司被并购前多年亏损的直接原因有三：市场转移，未能及时跟进;生产布局不合理，制造成本高;机构臃肿，期间费用大。

　　但裁员是不治本的，张敏将重点放在了生产布局和产品结构调整上。DA公司在欧洲有4家工厂，德国有2家，即总部和一家自动缝制单元组装厂，此外，罗马尼亚有一家，捷克有一家。几家工厂的人工成本梯度大概是：罗马尼亚工厂成本与上海相当，约为德国比勒费尔德水平的1/10，捷克工厂介于两者之间。4家工厂几乎都具有完整的缝纫机生产工艺，是“小而全的内部一体化”。

　　据此实际，经DA公司管理层与新股东充分商议后，开出了生产布局调整的“药方”：每个工厂只做生产链的一部分，罗马尼亚工厂成本相对较低，主要生产旋梭、针杆等关键零部件;捷克工厂有雄厚的工业基础，主要负责机壳铸件加工、缝纫机头组装等;德国的自动缝制单元工厂则向总部转移合并，德国工厂仅负责特种机、自动机的总装集成。从而最终形成了3家专业化工厂协同生产的新布局。仅裁员与生产布局调整两个动作，就使DA公司生产成本大大降低，生产率和专业化作用提高，当年就实现了盈利。

　　田忌赛马

　　真正让DA公司实现“超车’的，则是上工申贝对其产品策略的调整。张敏称其为“商业版田忌赛马”。

　　被上工股份并购时，DA公司的产品线大概分布是：在锁眼机、上袖机、开袋机等服装类特种缝纫机和自动缝制单元上，处于世界领先地位，是最强项;工业类的中厚料缝纫设备技术也具有较大优势，“主要用于皮革制品缝制，如汽车安全气囊与座椅面套、家具沙发、制鞋生产等，需要缝纫机的动力大、吃厚，当时国内没有一家企业能生产电脑控制的高端中厚料缝纫机”;而在市场规模大、竞争对手多的普通服装平缝机方面，已不占优势，是DA公司的弱项。

　　张敏由此将这3类产品分成了上马、中马和下马。服装类的特种缝纫机和自动缝制单元属上马，优势明显;工业类的中厚料机属中马，具有增长潜力;服装类的普通平缝机属下马，不会为DA公司带来利润空间。

　　他又将主要竞争对手——日韩等亚洲缝纫设备商进行优势分析：“他们在传统的标准型服装缝纫机方面优势明显，这类产品是他们的主要利润来源，属他们的上马;而在服装类的特种机和自动缝制单元方面，弱于DA公司，属中马;在工业类的中厚料机方面比较弱，属下马。

　　据此，上工申贝制定了“田忌赛马”策略：以DA公司传统标准服装缝纫机的“下马”与日本竞争对手的“上马”直接竞赛，“我要求传统标准型服装缝纫机，总是低于日本竞争对手一档报价，慢慢将他们的利润空间拉下来”;以服装类的特种缝纫机和自动缝制单元的“上马”，对其“中马”;以工业类的中厚料机的“中马”，对其“下马”。

　　结局是，DA公司两胜一负，在提升自己利润空间和市场占有率的情况下，成功将日韩等亚洲缝纫设备商在传统标准服装缝纫机领域的利润拉了下来，目前那家日本竞争对手仍面临亏损，没有走出全球金融危机带来的阴影。

　　提升潜力

　　上工申贝接受了德国团队的建议，注重加强“中马”中厚料机的实力。DA公司以前的中厚料机有几十个品种，外形各异，零部件并不通用，需要一个个零部件制造，批量小，成本高。

　　“为此，我们从2005年开始对中厚料机的研发进行重点投入，重新研发了M-type系列平台，逐渐将原有几十个中厚料机机型，统一到一个系列平台上来，使用相同的机头外形和通用的基本零部件，只需增减不能通用、各自独特的底座零部件即可形成不同的机型，比如平板式、邮桶式、汽缸式等。”

　　全球金融危机后的2010年,M-type系列平台完成了所有中厚料机的商业化生产。这一变革，大大降低了DA公司中厚料机的制造成本，毛利率由30%提高到50%，有的甚至达到60%，一举奠定了DA公司在欧美中厚料机市场的“一统天下”，“中马”变成了加强马。

　　借助这一先机，上工申贝决定将DA公司的产品战略重心转移到汽车工业上，同时双方成立了中国合资公司,共同开拓亚洲市场。加强“中马”的产品创新策略收效显著。并购前,DA公司在汽车行业高端市场的占有率,欧美市场约为50%，亚洲市场几乎为零;并购后，欧美市场变为90%，亚洲市场变为40%。

　　2013年3月，上工申贝再度出手，将DA公司以前的竞争对手，同样是欧洲缝纫巨头的百福公司收纳旗下。2013年7月，又并购了工业缝制自动化应用技术领域的全球领先企业——凯尔曼特种机械制造有限责任公司(KSL)。

　　经过8年国际化经营的实践和探索，上工申贝不但拥有了全球领先的技术和品牌，在全球高端缝纫市场占有率第一，在产销规模上，亦成为世界前三、中国第一的企业。
 

(lee)