品类创新：“引领”型战略
　　业内把中国品牌令人瞩目的强势反弹称为“报复性增长”，出现“报复性增长”的本土日化品牌当首推蓝月亮。据相关数据显示，2007年，蓝月亮在中国洗涤市场的份额还不过14%，到2013年已奇迹般地拿下了差不多半壁江山。
　　数据显示，2007年中国日化洗涤用品产值为483.5亿元，其中洗衣粉的销售额约为302.45亿元。当时由于跨国巨头不愿推出洗衣液与自家洗衣粉自残，让蓝月亮瞅准市场空白，选择洗衣液品类作为腾飞契机，率先打响洗衣液品类战争第一枪。蓝月亮洗衣液计划抢滩成功，拔得头筹并且一鸣惊人，轻松达到高达30%的市场份额。
　　转观化妆品领域，丸美的产品策略与蓝月亮有异曲同工之妙。在那个美白、祛斑产品大行其道的年代，洗面奶与面部护理是各大品牌的重点方向，而以眼霜为代表的眼部护理产品，就是在跨国品牌产品线也仅处于附属地位。丸美嗅出了这种产品结构之下埋藏的金矿，遂一发而不可收地聚焦在这个品类上，从而引领这个品类的方向，成就为眼类护理品类冠军。
　　有意识地创造、开发出一种新的具有鲜明特征的产品类别，它正好满足或唤起消费者的某种尚未满足或未能很好满足的需求，这就是品类创新战略。蓝月亮等本土品牌的成功，就是抓住了品类创新的机会，成为这个市场的老大，并由此改变竞争格局。
　　概念创新：主打中国风
　　“近两年日化市场上涌现出来的‘黑马’，基本都是凭借细分招数取得成功的。”某业内资深人士如是评价近年来不断冒出的本土日化品牌。除了产品细分，概念上的细分创新也是一个有效的策略。新的诉求、新的卖点将使消费者耳目一新，会使其产生“众里寻他千百度，蓦然回首，灯火阑珊处”的满足感与欣喜感，从而使潜在需求或现实需求转变为购买行为。
　　2007年开始，本土日化品牌瞄准消费者追随纯天然、无添加的心理需求，兴起“中国风”，主打草本概念、中药文化的概念。比如，佰草集通过对中国中医平衡理论的诠释和传播，塑造了“中草药个人护理专家”的个性品牌形象;云南白药则巧妙利用其品牌的先天优势，把中医药的内涵和魅力转嫁到自家牙膏身上，赢得消费者认同。
　　不少业界人士亦表示，民族企业做东方概念的化妆品，会比欧美外资品牌更有底气。如今整体看来，草本概念已经惹眼到有泛滥之嫌，但不可否认当初正是凭借这一概念，在市场孕育出了一批广为人知的本土品牌，从而与市场上强势的外资品牌做以区隔。
　　渠道创新：“突围”型战略
　　由于产品同质化严重，中外品牌在渠道建设上的交锋也异常惨烈。进入21世纪后，宝洁、欧莱雅等跨国集团长期处于垄断地位，凭借其强大的品牌优势将国产化妆品在商场、超市的销售阵地严重挤占。
　　2001年问世的自然堂，正是在这种局势下，上演了一场渠道创新的突围战。在很多同行对专营店渠道的认识还处于朦胧状态时，自然堂却认为这是块潜力巨大的处女地，随即在战略上对此渠道予以高度重视并迅速进行深度发掘，通过系列营销创新及精耕细作，一举坐上专营店终端护肤品牌的头把交椅，为此后进军百货市场，成就一线品牌打下坚实根基。
　　近几年电商渠道的崛起，也为本土日化品牌提供了新的阵地，给在线下市场难与国外品牌相抗衡的国货品牌带来新希望。一些本土品牌打破传统，从网络渠道入手，为品牌崛起杀出新路，渐渐做大品牌。例如相宜本草采取KA和电商双线并进的策略，成功崛起。而来自淘宝的美容消费指数显示，2011年上半年的化妆品成交额就已超过2010年全年的成交量，其中，54%的消费者选择了国产化妆品牌。
　　联纵智达咨询集团创始人何慕也曾总结过：“中国快消品的分销系统一定是全世界最复杂的，而这也正是本土企业超越外来‘洋和尚’的制胜关键。老外输给国产品牌的原因并不在于产品、品牌和传播，而在于分销渠道。”