国际品牌雅芳一度在中国市场做得风生水起，但近年来由于在直销模式和专卖零售模式之间来回游移，错失市场机会，被众多竞争对手甩在身后。雅芳中国经过新一轮调整后能否重拾辉煌？

　　曾经号称“给中国女性带来第一支口红”的国际知名老品牌化妆品直销巨头雅芳，尽管如今还稳居全球老大　　的位子，但其中国区的业绩却荡起了秋千：2001年销售额达到历史峰值近24亿元后，2012年滑到7亿元的水平(据内部数据)，数年间缩水70%之多。雅芳中国在行业内排名已降至第十五名。

　　自1990年进入中国，雅芳就以直销模式引导中国化妆品市场。1998年相关政策禁止直销，雅芳无奈之下开出专卖店的“药方”。直到2006年，雅芳获得首张直销牌照，再次拥有在国内市场直销许可的优势，那时的选择是采取“专卖店+直销”的混合策略。

　　如今,随着其他化妆品巨头的紧逼，市场竞争日趋激烈，雅芳的销售业绩每况愈下，曾经的国际化妆品“大姐大”在中国市场已风光不再。为了挽救颓势，雅芳在2010年4月空降了原南美地区的总经理奥多内兹（ReneOrdonez）负责中国业务，并宣布全力支持直销渠道，但效果依然不能令人满意。

　　遭遇“传销门”、“行贿门”等一系列负面事件后，雅芳全球业绩也处于下滑态势，中国市场更是重灾区，甚至一度风传退出中国的消息。

　　2012年3月，有宝洁“血统”的林展宏以“拯救者”身份执掌雅芳中国，一上任便开始强推“再造雅芳”的新政改革。2013年伊始，雅芳中国便以关闭众多分公司来发展专卖店业务、左手减法右手加法的战略，进入真正意义上的新征程。一个以直销为主的国际品牌，一个数次徘徊于直销和零售渠道之间的品牌，雅芳中国这次还有机会吗？

　　众所周知，在当今商业领域，渠道是大众消费品牌走向成功不可或缺的一环。既是商品销售路线，也是商品的流通路线，是企业商品通向一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售目的一个绝妙“工具”。可以说，谁掌控了渠道，就掌控了市场。

　　直销和零售是渠道的两个重要组成部分。雅芳1990年进入中国，产品涉及护肤品、流行饰品、时尚内衣和健康食品等多个领域，一度在中国开设了74家分公司，雇员规模达到2,000人左右，直销员达50万人以上。以直销起家的雅芳，直销已成为其营销基因，以这种新颖的模式和国际品牌的影响力，迅速成了国内的行业领先者，掌控着国内美容化妆品的高端市场。

　　可好景不长，国内直销成功模式的不断渗透，某些利益驱使者纷纷效仿，一些不法之徒还利用直销渠道干起了不法勾当——传销。1998年国内传销活动猖獗空前，国家为了“斩草除根”，随即出台了《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，直销也从此被“一刀切”。

　　雅芳辛辛苦苦创建起来的直销网络，一夜间面对着不可抗拒的因素，被逼转型。这考验着品牌企业处理突发事件的灵活能力，要继续深耕中国市场，就得强忍阵痛作出选择，雅芳果断进入专卖零售领域。其实，开设专卖店不是雅芳的主营模式，更不是其擅长的。但由于当时国内市场上国际品牌的专卖店并不多，且女性美容化妆品市场日趋高涨，雅芳中国的专卖店到2003年发展到了6,000多家，销售网点累计达10,000多个，年销售额创下近24亿元的佳绩，达到了鼎盛时期。

　　不管怎样，第一次转型，还是挽救了1998年销售大降的局面，也为接下来的几年业绩渐长，开了好头。但市场在变，需求在变，跟不上变换节奏，就会受到惩罚。从2004年起，雅芳中国的销售业绩又开始下滑，尽管一直想方设法极力挽救，但都无法阻止这种势头。

　　2006年雅芳获得国内首张直销许可，让其看到了希望，迅速采用“直销＋专卖店”混合模式力求再创辉煌。然而，“直销＋专卖店”的混合模式势必会存在着不同渠道的矛盾与冲突。雅芳的直销人员来自于三教九流，异常繁杂，且素质参差不齐，恶性竞争时有发生，内部纷争不断，同一款产品价格的严重差异，已严重危及到直销和零售的混合模式。

　　其实，在同行或外界看来，雅芳转型零售领域后做得还算不错，只是暂时没把好市场的脉搏，业绩下滑也算正常，但并未深挖零售领域出现的症结，这是失策。随着获得直销许可，雅芳又把希望全部寄托于直销，让其部分回归本色，却没有处理好直销和零售专卖之间的矛盾，更没能把二者之间的优势凝聚在一切，反倒是两种渠道各自为阵、单打独斗，失去了团队精神。

　　更致命的是，雅芳的经销商良莠不齐。公司为了完成销售业绩，置未来长远战略于不顾，纵容经销商放货批发，导致市场价格混乱，滋扰了雅芳多年打下的天下，遭受了消费者的唾弃和同行们的浑水摸鱼。为了挽救整个雅芳中国的大局，2010年，雅芳空降高人奥多内兹，以求力挽狂澜，他赴任后便推行由“专卖店+直销”混合模式向全盘直销模式转型。但他不能入乡随俗，导致水土不服，炮制不出中国味的市场规划，又不能很好地处理专卖店和直销两种不同渠道的冲突，不仅打击了业务人员的积极性，还使得雅芳的商业信誉深受市场质疑。

　　由于在专卖店模式和直销模式之间摇摆不定，雅芳一直没协调和布局好中国市场，这种“爱折腾”的渠道策略就是雅芳的顽疾，也是雅芳中国的宿命，几次转型都未获得成功。2013年起，雅芳中国新一代掌门执政后，便决定以专卖零售为主，弱化直销业务。面对再一次转型，雅芳中国势必还有阵痛。

　　一个具有120多年历史的国际品牌，一家自称比女性更了解女性的化妆品企业，自1990年进入中国市场后，其品牌文化得以有效渗透，逐渐被市场接受。从1990到1998年间，雅芳中国以直销模式经营，均以国际品牌自居，利用其历史和文化，全部由直销员推介产品。当时进入中国的国际美容化妆品品牌尚不多，雅芳利用时机迅速吸引了高端消费群，以高端品牌的形象扎根于中国市场，奠定了广阔的市场空间。

　　1998年的转型，雅芳中国从直销模式转为专卖零售模式，从窄众市场向大众市场转变。相应地，广告宣告和产品推广策略就不能仅仅局限于国际品牌，需要逐渐升级，突出中国味，才能把这个品牌推向更深层次。雅芳专卖店的设计、装饰、人员配置等还算独具风格，彰显国际品牌与众不同的魅力。

由于雅芳专卖店大多以加盟形式存在，还由于雅芳的知名度高，对专卖店的选址相对要求不高，使得其专卖店铺遍布在城市的各个角落。而时间在变，需求在更新，品牌积淀也需要不断创新。面对着同行竞争对手的日益成长，加上消费者的日益成熟以及需求提升，雅芳却没能因地制宜修缮品牌需求，其消费群体开始被分流，品牌价值也随之缩水。加上渠道的数次折腾，在广告定位和卖点诉求上没能准确，以致终与市场脱节。

　　直到如今，雅芳中国已转型四次，每次的渠道转变，都不可避免会有阵痛，而且在品牌塑造和广告宣传上都需要过渡适应期。但从雅芳中国的实际操作看来，都没能规划好切换方式，更别奢望无缝对接了。如此一来，这个国际知名品牌逐渐失去了往昔的市场优势，等同于从头再来，重新争夺市场份额。特别是在实行“直销+专卖店”的混合模式期间，由于专卖店和直销队伍之间的矛盾愈发难以调和，加上高管频换、营销模式摇摆不定，品牌塑造和广告宣传都背离了雅芳的企业使命。

　　此外，近几年雅芳中国还爆出一系列负面事件，更让品牌蒙上了阴影，也加速了消费群体的逃离。就在中国消费者日渐关注欧莱雅、雅诗兰黛等品牌的同时，雅芳的产品广告投入和投放频率日渐稀少，辛辛苦苦培养起来的品牌在中国市场却游离于消费者的视野。由于雅芳中国不断在进行调整，始终没有形成成熟的市场策略，对产品细分更为模糊，比如针对80后、90后或者年长的消费者，雅芳缺乏明确的针对性产品以满足他们的需求。

　　如今，美容化妆品市场的竞争格局早已发生了巨大变化，不再只是由少数几个品牌主导的天下，众多品牌都在各展其能。从美容化妆品零售市场的现状来看，既有专注高端和精品的丝芙兰，也有以普通白领为目标群体的屈臣氏和万宁，还有重新调整定位的莎莎，以及主攻中低端市场的后起之秀娇兰佳人。雅芳与其他化妆品品牌或渠道竞争时，城市内平均面积1020平方米的街旁店面每天都在打折，大部分产品价位在10100元之间，不管从店面面积还是产品价格上看，雅芳都趋于低端化，以至于把自己推到了中端品牌以下的境地。

　　在雅芳徘徊不定、左右摇摆的一段时间里，经过新一轮的品牌渗透与较量，其他品牌已彻底冲淡了雅芳国际品牌的神秘感。单从品牌层面上来讲，在北京、上海、广州等一线城市，雅芳已沦为中低端“边缘品牌”，品牌重塑显得愈发重要，需要寻觅突破口，否则后果不敢想象。

　　事实上，尽管雅芳全球业绩也处于下滑态势，但从营收规模上仍能雄踞冠军宝座，一定程度上说明了这个国际品牌“宝刀未老”，业绩下滑主要由于全球经济环境变幻莫测，任何企业都需根据不断变化的经营环境和业务需求作出及时调整，在这一期间保持业绩稳定的难度很高。

　　尽管业绩持续下滑的原因一部分可以归结为经济大环境不景气，但并不能作为推脱责任的理由。其实雅芳一开始与安利在业务模式上并无本质区别，而在雅芳中国的销售业绩不断波动、下滑之际，其竞争对手安利却一直保持稳定增长。《报告》还显示，中国本土直销企业宝健(港资)、太阳神、隆力奇也入围百强直销企业，而雅芳在中国市场已经跌出了前十，仅排在第十五位。这充分说明了直销业在中国市场的空间依然是巨大的，而雅芳中国却如此低迷，与其摇摆不定的营销模式存在必然联系，一环失足，步步走错。再者，雅芳中国的问题，在价格管控和渠道管控方面败给了安利，被远远甩在其后，渠道取舍倒成了挽救雅芳中国的命题。

　　面对风生水起的中国直销业，国外品牌和国内品牌群雄逐鹿，雅芳中国2011年度只有7亿元的销售额，相较之下，另外三家直销巨头安利、完美和无限极2011年在华的销售额分别达到267亿元、120亿元和81亿元，这意味着雅芳在中国美容化妆品直销领域基本失去了再度领先的机会。

　　或许这一困难局面，雅芳中国已经意识到并清醒起来，决定转型零售专卖。雅芳中国的新掌门谈及未来规划时，曾表示增设了新的零售渠道营销组和业务拓展组。这些举措究竟有无新意，尚需观察，雅芳在专卖领域到底有无胜算呢？在零售业增长放缓的大背景下，租金、人力成本等都不断上涨的当下，要完成开设店面以及进驻各大百货和商超、打造出一个完整的零售网络，雅芳中国面临的任务都十分艰巨，需大笔投入和众多专业人才。在百货和商超渠道，雅芳不仅需面对宝洁、欧莱雅、联合利华等日化巨头的恶战，更要接受雄踞一、二线城市的专柜里的雅诗兰黛、兰蔻、资生堂、美宝莲等国外大品牌的排挤。

　　化妆品专卖店领域的竞争也异常激烈，屈臣氏、丝芙兰、万宁、娇兰佳人、莎莎等化妆品专业连锁店深耕中国市场已久，市场布局逐渐完善。其中，屈臣氏一家独大，进入中国市场最早，如今拥有1,300多家店铺，2,500万个会员，单店营业额500万元以上的店铺就占55%；2005年创立的娇兰佳人，目前在全国拥有560家店，还计划到2020年时营业额达到500亿元，门店数量破万；日化百年品牌宝洁也在近年来开始涉足专营店。

　　对于雅芳中国来说，无论选择直销还是专卖零售，其实并无模式上的绝对优劣之分，关键是要明确方向，坚定而为。雅芳眼下再次专注于零售模式，那就要专注到位，就要定位精准，借助新技术、新产品吸引消费者的眼球，唤起他们对雅芳品牌的再认知。同时，加强对专卖店和百货商超专柜的支持力度，做好价格和渠道维护，压制网上低价销售和跨区域销售。聚焦于零售专卖领域，对雅芳中国的业绩来说，并不能起到立竿见影的效果，必须审时度势意在长期效果。这一切都要考量雅芳中国掌门人及其团队的智慧。