中国日化行业从未平静，外资企业与本土企业之争越演越烈！
　　今年5月，全球最大的日用消费品公司宝洁突然宣布CEO麦睿博离任，前任CEO雷富礼回归。
　　6月份，进入新雷富礼时期的宝洁迅速开始业务单元的重组。
　　这一系列变动来得如此突然，以致于让人很难不去联想麦睿博时期宝洁的业绩表现；而投资者簇拥下闪电回归的英雄CEO雷富礼，在期待的目光中是否有新药来拯救宝洁使之再次走上业绩增长的复兴之路，则更是各方翘首侧目的焦点。
　　在日化的战场上，以立白、纳爱斯为首的本土日化企业勇敢地面对宝洁、联合利华等世界级消费品巨头的攻击，凭借中国人独有的勤劳和智慧，多年来或多或少地从巨人们的身上汲取养分，籍以成长。
　　而今，强大的宝洁再次到达弯道；在中国市场的赛道上，一路飞驰的立白纳爱斯们自身的发展也明显放缓，要超车还很早，或许还会被新雷富礼时代的宝洁甩得更远。
　　那么，在宝洁重布战局的间隙，缺乏英雄雷富礼的立白纳爱斯们或许该重新审视自己的战略规划，考虑一下自己的突围之路。
　　是什么让立白纳爱斯们慢下来？路在何方？
　　让我们从日化行业的全局开始思考。　　
　　市场增长放缓　　
　　经历了前几年的快速增长，步入2011年后，中国日化市场的有机增长放缓，这种现象在2012年表现得更为明显。
　　近五年，中国日化行业的复合增长率在12%左右，2012年日化行业累计完成工业总产值3446.21亿元，从产值上来看依然保持上涨的趋势。但受全球经济大环境的影响，行业增长乏力，2012年只有不到4%的增长，远低于前几年两位数的增长。
　　相对于产值增长放缓，零售量的增长状况则更能说明整个日化市场的问题。在日化行业最大子类洗涤行业，2012年，除洗衣液零售量仍取得40.6%的高增长外，洗洁精仅增长了3.5%，洗衣粉、洗衣皂更是出现了负增长。另一个事实是，近几年日化品类的平均价格逐年走高。也就是说，当前推动行业增长的主要因素是价格的提升而不是市场需求的增加，这种虚浮的增长难以长期维持。
　　在市场有机增长放缓的背景下，以立白、纳爱斯、上海家化等为代表的国内日化企业要实现可持续的发展，更明智的做法应该是从战略的高度来寻求业绩突破的方向和途径。　　
　　市场竞争白热化　　
　　数据显示，截至2012年12月，我国日用化学产品制造行业仅规模以上企业总数就为1332个，从业人员318,855人，资产总额为2139.09亿。在资产总额保持增长的情况下，企业数量从2010年的1800多家减少到如今的1300多家，意味着在残酷的市场竞争下，一部分规模较小、效益差的企业不进则退，最终被市场淘汰；还有一部分基础较好但发展停滞的企业则被一些大型的跨国公司借此机会收购。
　　由于中国市场的迅速发展，成为跨国巨头业务的增长点，因此他们纷纷将业务发展重点放在中国，不断加大投入、积极并购，抢占市场。
　　纵观当前中国日化市场的主要竞争者，宝洁依然一枝独秀。2012年，宝洁中国的销售额已超过60亿美元（约合370亿人民币），仍然是绝对的第一；紧接着的联合利华中国也有将近200亿的收入，欧莱雅中国在120亿左右。本土企业中，根据历史公开数据推算，立白和纳爱斯销售收入非常接近，预计在150亿左右。中国日化市场前五位中有三位都是具有强大全球资源的跨国公司。从他们的年报数据来看，在2012财年，宝洁全球收入836.8亿美元（约合5200亿人民币），联合利华683亿美元（约合4200亿人民币），欧莱雅300亿美元（约合1800亿人民币），仍然是立白纳爱斯们仰望的高山。在巨头们的夹击下如何积极求存，稳固自己的地位，立白纳爱斯们已到了不得不考虑的时候。
　　另一方面，从业务结构上来看，立白纳爱斯们的优势都体现在利润较低的洗涤用品上，而宝洁们则在高价值、高毛利的个人护理产品、口腔护理产品、化妆品等品类占据绝对的优势，甚至在部分品类已经形成了垄断，这也使得立白纳爱斯们在这些领域取得业绩增长的想法始终只是想法。
　　对于立白纳爱斯们来说，虽然已属优秀企业，但无论是品牌、技术还是资本都与宝洁们存在明显的差距，但又不能只守着低端市场，如何扬长避短，找到有效的办法从宝洁们嘴里抢一杯羹，还需要进行更多的探索。　
　　终端为王　　
　　“渠道为王”是日化企业公认的营销From EMKT.com.cn真理，通过“农村包围城市”的策略，在二三线城市乡镇建立完善的终端网络，是立白纳爱斯们成功的主要原因。但是随着现代渠道的崛起，这种农村包围城市的策略也走得越来越艰苦。
　　对于日化产品，现代渠道的贡献度越来越高，在洗衣剂品类，现代渠道销售额的占比从2008年的50%左右上升到将近60%；洗洁精也从40%上升至接近50%。在附加值高的个护产品上现代渠道的贡献表现得更为明显，牙膏、洗发水、沐浴露等产品，现代渠道的贡献度都将近70%，“终端为王”已成定势。
　　与宝洁们相比，立白纳爱斯们在现代渠道建设方面存在天然的弱势。由于在品牌、品类、产品组合、资金、人才、管理等方面与宝洁们还有差距，因此在终端资源的争夺中往往要付出更大的代价，无形中成本压力也剧增。
　　当然，宝洁们也不忘在本土企业赖以生存的传统渠道上发力，通过并购一些渠道建设良好的本土企业，直接利用其在二三线城市建立的销售网络。有清晰的战略指引和强大的资金实力，宝洁们可以娴熟地用钱砸开自己不擅长的市场，也砸碎了立白纳爱斯们在传统渠道上安稳谋生并更进一步的梦想。
　　电子商务的兴起，带来了新的渠道模式，其低成本运作为立白纳爱斯们找到了另一条出路，但是由于对网络营销缺乏运作经验，产品组合也不够丰富，又被宝洁们抢了先机。
　　在这种环境下，如何在保证企业生存的前提下，寻求渠道的突破性发展是立白纳爱斯们面临的又一难题。　　
　　内功不足　　
　　面对重重压力，本土日化企业在走向规模化和产业化的发展进程中，普遍遇到战略管理、内部运营、人才建设、品牌管理等方面的问题。
　　在战略问题上，本土企业基本限于空谈状态，甚至大部分还未有战略的意识。缺乏系统地制定企业未来的发展方向及目标，就算有战略规划通常也只是纸上谈兵，无法落地。
　　随着市场的快速变化和激烈竞争，本土企业的优势能力渐渐失去原有的效用，弱势能力也没有得到有效提升，核心能力难以为继，抗风险能力不高。
　　许多本土日化企业都在不断探索管理体制的改革，希望能有限提升运营效率，但是最终往往不得要领，而且过于急躁，希望一改就能有好的效果，通常试验几个月后觉得没有取得预期效果就马上废止，可能在这个时期内流程及内部控制都还没有得到有效执行就被取消了。
　　在人才方面，大多数本土企业都缺乏有效人才培养机制，大多仅停留在口号上，“任人唯亲”的现象大量存在，进一步造成了人才素质下降，“爱才疑才”也不利职业经理人成长，难以形成职业化氛围。　
　突围之路　　
　　本土企业和跨国公司相比确实还存在很多不足，但并不等于会输掉竞争。过去的二十多年，虽然有不少优秀本土企业陆续被跨国公司并购、雪藏，但立白、纳爱斯、上海家化等企业都在宝洁们的剑锋下存活了下来并在各自的领域做强做大。
　　成长起来的立白纳爱斯们纷纷喊出了国际化的口号。要实现可持续发展、成为国际化企业，就必须重新全面审视自己的优势及不足，除了要有明晰的战略，真正地进行创新、持续地建设品牌，有效地修炼内功，还必须利用好资本杠杆，借助资本的力量抢占资源，取得竞争优势。
　　1、找到方向
　　与外部的战略合作能解决规模及资源的问题，但是如果自身的能力没有提升，最终只会空有外壳，缺乏内部的支撑，难免会有倒塌的一天。因此，本土日化企业一方面要制定务实的战略规划，找到突围的方向；另一方面要切实地根据战略规划描绘实施路径，将一切经营活动纳入战略体系进行考量，避免战略与实施的偏差。
　　首先，应从战略的高度，系统性、针对性地制定切合企业发展的战略规划，整合有限的企业资源，明确发展的方向。
　　 “向何处去？”这个回答并不轻松！
　　纳爱斯和立白都设定有千亿目标，然而，千亿何来？
　　显然，不能光靠卖洗衣粉肥皂洗洁精！当然，就算卖洗发水化妆品也肯定不够！何况洗发水和化妆品一直由宝洁和联合利华垄断。
　　纳爱斯掌门人庄启传说不会放弃主业，甚至要以投资为辅业反哺主业；立白集团副总裁、首席新闻发言人许晓东说立白要走大日化发展战略。但具体怎么做？二者都欠一个清晰的回答。
　　其次，提升企业及品牌的竞争力。由于诸多产品安全问题的出现，消费者对本土产品、本土品牌的信任度空前低下。加上本土企业公关体系不甚完善，一旦出现大宗质量问题，对本土企业几乎会形成致命的打击。因此，建立健全的质量管理体系及公关体系非常重要，可以有效提高抗风险能力，获得持久发展。
　　提升品牌力，必须要有成熟的品牌定位、品牌战略，不能仅停留在战术层面，不能走与对手死拼价格的老路。缺乏长远的规划，只追求眼前利益会直接导致消费者对品牌的忠诚度不高。许多本土企业存在“挣快钱”的想法，为求一时的市场份额，利用优势品牌推出低价产品，最终损坏了辛苦建立的品牌形象，一旦出现更为低价的产品，消费者就会弃品牌而去。　　
　　2、拓宽融资渠道
　　本土日化行业的领头羊立白和纳爱斯至今没有上市。而不管是在国内还是海外市场，未来的竞争肯定是需要更充沛的资金支持。
　　在国内，面对宝洁们的步步紧逼，加之对终端的控制力一直偏弱，立白纳爱斯们要想在终端为王的时代扩充市场份额，必需有长期投入的计划。而如果渠道重心逐步偏向终端，资金回流的速度变慢，带来的压力将远大于流通渠道，如果仍然依靠目前的资金来源或许可以支撑，但考虑到进入新的生意单元，新的投资领域，还有海外市场，恐难以为继。因此扩大融资渠道，产融结合，兼并优势互补企业，发展互补产业，实现产品、渠道、产业的快速扩张，势在必行。
　　3、到外面去
　　先在国内先站稳脚跟，占据稳固的竞争优势，再在合适的时机走出国门，会是一种可行的战略思考，但合适的时机却往往取决于自身的准备。如果持续进行管理提升和创新、做好管理经验和人才准备，找好能提供决策支持和咨询帮助的外部资源，资金到位，那么海外扩张的“合适时机”就可以是现在。
　　实际上，国际上并不缺少有价值的并购机会，还有更多与十年前的中国情况相似的市场缺乏与宝洁们厮杀的对手，海外市场大有可为。但是不意味着可以盲目地走出去，要审慎评估企业自身有没有这种跨国管理能力及人才？自身的资本实力是否足够？是否具有高收益性？谁能帮助分析并进入国外市场？等等问题，只有在自身实力达到要求的时候才能考虑跨国并购，并选择一些可有效移植自身竞争优势的或是优势互补、业务互补的，亦或是并购成本低但经过整合能产生很好效益的企业进行并购，逐步走向国际化。
　　当前，还没有一家本土日化企业完全具备这种跨国经营能力，有企业尝试过，但效果不甚理想，更多的企业也因此仍然畏惧不前。但这确是一条做强做大的必经之路。
　　在此之前，立白、纳爱斯要国际化的口号已喊了好多年，纳爱斯一直出口化工原料，洗涤产品是在2006年新疆基地投产后才逐渐在中亚找到感觉，虽然已将海外市场拓展到中亚、中东、非洲，但严格来讲也仅类似于海外贸易商，离国际化还差得远；立白甚至一直没有迈开第一步，长期以来仅通过有限的出口销售来探路，国际化沦为空谈。
　　如何通过并购国外有价值的企业，占领国外的市场，逐步走向真正的国际化，已容不得立白纳爱斯们继续摸石头过河，是时候搭资本的车上桥了。　　
　　7月1日起，宝洁将把家庭护理、美容和清洁部门分拆成四个业务部门：全球婴幼、女性与家庭护理部；全球美容部；全球健康清洁部；全球织物和家居护理部，而这只是重组计划的开始，新雷富礼时期的宝洁是否已经站在复兴之路的入口，还需时间和业绩才能定论，但可以肯定的是，未来中国日化市场的竞争将会更加激烈，宝洁们不会停止扩张的脚步，立白纳爱斯们，是时候选择突围的道路了！