危机对五金行业的影响不断的体现出来，随着市场的萎缩，产品无法及时找到相应的渠道销售，导致资金无法及时回笼，大部分企业选择了苦修内功，保持产品的竞争力，将企业创新制度化成重要的一环。

    国际品牌案例分析

    很多描述老牌企业如何通过创新实现业绩增长的案例，都将焦点集中在它们在某一个方面取得的成功上。这些做得好的企业—如依靠INGDirect网上银行模式赚取规模收益的荷兰国际集团(INGGroepNV)、推出织物气味清洁剂纺必适(Febreze)和静电除尘拖把组速易洁(Swiffer)这种分类产品的宝洁—确实值得尊敬，让人羡慕。但是，大公司的经理人深知对于一个市场领导者来说，通过创新实现业绩增长是多么不容易。

    创新累人的地方在于，竞争永无止境。刚开辟了一个新的市场，别的企业便蜂拥而至。刚避开一个威胁，又会跳出一个新的对手，觊觎公司的核心业务。企业要想成功，不能只满足于某次胜利，而是要发展深层次的能力，使企业能够不断应付突如其来的威胁，抓住新的发展机会。企业要具备持续不断地通过大量的创新成功实现业绩增长的能力。

    在《创新者的求解》(TheInnovator’sSolution)一书中，作者克里斯坦恩(ClaytonM.Christensen)和雷纳(MichaelE.Raynor)讨论了如何实现创新的制度化。他们认为企业在创新之前应该好好规划一番，包括任命高级经理人来监督资源的分配，建立同时具备“推动者和塑造者”(moversandshapers)的团队，并且给员工提供培训，教他们如何识别颠覆性的创意。

    将创新制度化确实是一项艰苦的工作，但是具备并保持这种能力的公司可以创造巨额财富，并在竞争中脱颖而出。企业通过描绘发展蓝图，建立创新动力机制，并为该机制提供正确的系统和思维模式上的支持，可以为持续创新创造良好的条件。

    描绘发展蓝图

    要培养公司开拓新业务的能力，首先要清楚地表述公司的发展目标，并针对这一目标进行资源配置。公司的高层管理团队要负责制定战略目标，界定目标范围，还要针对体现该战略目标的发展机遇，建立平衡的投资组合。

    企业的领导者经常对制定战略目标和界定目标范围这一提议持怀疑态度，他们觉得自己的战略已经得到了很好的定义，并广为人知了。他们或者认为“消除界限”是帮助经理人辨别机遇、开拓新业务的最好方法。然而，就以下两个议题达成共识对高管们还是有帮助的：战略目标，以及他们可能会或不会考虑的实现这些目标的具体方法。

    据九正建材网了解，企业大多通过有机成长或兼并别的企业(从而扩大核心业务领域，进入相邻市场或开辟全新业务)等行为来实现业绩增长。企业应该对其目标收益，和它们期望在以上各方面实现增长的幅度，有个大体的估计。进行准确估计很困难，但即使是粗略的估计，也是有帮助的。

    建立创新动力机制

    建立创新动力机制的两个最重要的因素分别是：

    一、设置独立的筛选和开发流程，致力于减少创新中的不确定性;

    二、设立由增长委员会直接领导的创新架构，这个委员会的职责是负责帮助监督具有很大不确定性的项目。

    除非这两点做到位，否则新创意很可能会被修改为公司之前做法的雷同品，从而削弱公司追求卓越创新的能力。

    筛选和开发。对于不同类型的创新机会，公司应该区别对待。虽然经理人对待不同问题通常会采用不同的处理方式，但公司倾向于把与公司发展相关的问题都放在一起考虑，采用单一的标准进行处理。这不尽合理。我们不能把对现有市场的逐步改善当作在新兴市场的全新战略来进行衡量、监督和管理。用同一方式处理本质完全不同的机会，必然导致其中某个机会的最佳优势无法得到发挥。

    一般来说，新的发展契机需要经历一个反复的发展历程，该过程的工作重点是确定和辨别可能出现的重要情况和风险。适于引导新的增长创意的标准和衡量现在净价值或投资回报的标准是不同的，后者是企业用来考察已成形的核心业务的。公司应该用与目标市场的成功相关的定性标准，来衡量那些新创意。

    企业也没有必要抛弃原有的创新流程。对于不同类型的创新和创新的不同阶段，企业可以采取不同的方式，区别对待—尤其是在创意的实验和形成阶段。反复进行的开发流程可以消除新机遇中存在的风险，所以新业务有可能逐渐转化为公司的核心生产力。这一转化标志着新业务的形成，它将来有一天可能会成为公司的命脉所在。