业务员们打开专柜侧面的小柜子，收拾起自己的饭盒、水杯和小外套，准备离开。几乎一夜之间，上海各大商场里的露华浓专柜被彻底清空。

    ——这对应着2013年12月31日，露华浓官方微博一条意味深长的更新内容：“2013年的最后一天，涂上一支心爱的唇膏 Kiss Goodbye!”露华浓结束了自己在中国长达37年的历程。根据露华浓官方表述，销售业绩下滑和成本上升是其选择退出的主因，中国销售额目前约占露华浓整体销售额的2%左右，而且出现持续下滑的迹象。退出中国市场后，预计公司每年将节省1100万美元成本。

    二十米之外，露华浓曾经的对手美宝莲，专柜灯光明亮，人来人往。

    拥有成熟的市场化经验，向来是外资品牌自带的光环;如何本土化运作，则是其能否扎根中国市场的关键。优势与挑战，一样作用于这两个早早便进入中国的彩妆品牌身上，却分化出截然不同的市场表现：露华浓把外资企业“能犯的错都犯了”，美宝莲则携欧莱雅集团的各种优势一路势如破竹。在外资企业把中国作为除本土之外最大市场的今天，美宝莲稳居中国彩妆龙头，而露华浓悄然退场。

    “财务神童”奇迹

    纵观芸芸国际化妆品牌，把中文名字翻译得漂亮而又贴切的，露华浓一定名列前茅——“云想衣裳花想容，春风拂槛露华浓。”早在1976年，中国还没有改革开放，露华浓就在广州友谊商店开始销售唇膏，至 1996年，露华浓正式进入中国。

    不过登陆中国市场5年时间，露华浓表现一般，其大中华区的CEO更是每年更换一个。直到2000年，第五任CEO、有“财务神童”之称的钱港基上任。

    钱港基曾以财务经理的身份应聘加拿大一家著名的却处于巨亏中的木材公司。一年后，他不仅提前使这家公司扭亏为盈，而且所得的盈利将前几年的亏损冲掉了一半，可谓一战成名。露华浓在钱港基的指挥下，奇迹再现：9个月之后即开始盈利，且中国市场份额、销量翻了一番。

    钱港基发现，露华浓中国公司的上层管理人员几乎都是外籍人士，甚至总经理只坐镇香港遥控指挥，而中层管理人员也多为香港和台湾人。于是常见的问题出现了：管理者并不了解中国市场，甚至认为做了上海市场就是做了全中国——露华浓在整个中国的销售策略只有一个，即把上海的销售模式到处复制。

    “你不会把欧洲当成一个市场来做，而是要分成富裕、中等和贫穷三块不同的市场，并且在富裕市场中还要再细分，中国市场也一样。” 经过一个月的调查研究，钱港基把全国分成华南、西南、华东、华中和华北五大区，根据不同地域制订了五种不同的销售策略。

    以前销售唇膏，露华浓是从总部拿接近东方人使用的颜色，但往往颜色和质地都不够细嫩。现在，为了生产出中性、接近唇色、滋润亮泽的受东方人追捧的唇膏，钱港基开始在中国区设研究中心研发针对性产品。

    其实，钱港基能够只用了半年多时间便扭转露华浓中国几千万美元的账面亏损，更多的来自他对财务的把控能力。销售上，取消以往的压货销售模式;客户管理上，建立信用体系，对欠款客户一律停止发货。2002年，露华浓的回款率高达90%，解决了应收账款和债务问题。“把别人能骗我的漏洞全部堵上。”

    而在1995年登陆中国的美宝莲此时又是怎样的情况呢?欧莱雅总部为中国市场派来了盖保罗——这个意大利人后来被称为“欧莱雅中国之父”。

    美宝莲前几年的经营，更多的是注重市场开发和渠道建设。在市场份额上，美宝莲遥遥领先于露华浓，但从盈利角度来看，美宝莲不如露华浓。直到2003 年 12 月中旬，即进入中国市场8年后，美宝莲在纽约举行了一次活动，庆祝其中国分部开始盈利。

    这背后，隐藏着决策者的不同策略，也多少决定了两者后来的走向。

    “熟透了”的露华浓和“青春期”的美宝莲

    在美国，露华浓定位于大众消费品，最常出现在超市的开放式货架上，一瓶粉底液10美元的价格使露华浓成为了性价比颇高的化妆品品牌。但在中国，露华浓的身价陡然上涨了。

    中高档路线似乎很符合当时国人对外资产品的定位。然而，直到2000年，崇尚“素颜”的中国才开始出现“彩妆”概念。本土彩妆企业卡姿兰、巧迪尚惠等才刚刚诞生。若说形成了真正的市场，有足够规模的彩妆使用人群，明显为时尚早，购买中高档彩妆的人更少。

    即便是露华浓这样的先驱彩妆品牌，其市场的爆发仍需要等待。钱港基能够短时间内扭亏为盈并不是因为市场认可，而是因为纠正了之前的操作模式不当。

    财务出身的钱港基明显更倾向以财务思维思考。比如某个大商场为了做促销一次性向露华浓拿10万元的货，钱港基非但不会兴奋，反而会思忖再三：很可能在一次活动中只卖出去5万元的产品，而剩下的积压在仓库，最终只能靠不断打折或附送等方式才能销出存货，还很有可能收不到经销商的钱。他会更愿意支持另外一个只拿5万元货做活动的大商场，因为还能从这种依照市场规律的促销活动中及时获得产品反馈。

    与大多数跨国品牌进入中国市场只走中高档路线不同，美宝莲选择以具有亲和力的价格走大众品牌路线。

    以粉底液为例，美宝莲一瓶30ml的新款粉底液在专柜的售价是129元，露华浓同规格的粉底则要169元。美宝莲的性价比明显胜出。中国市场长期价格为王，反映在渠道上，在大多数商超柜台的位置码放上，露华浓都排在了美宝莲的后面。

    美宝莲肯在中国放下身段，与盖保罗的“金字塔式战略”有关。美宝莲被定位为金字塔底部的大众消费品，与中端的欧莱雅，顶端的赫莲娜等品牌形成区隔，然后所有的20多个品牌一起在中国市场形成欧莱雅集团的品牌合力。

    价格大众化，不等于品牌大路货。欧莱雅将美宝莲的总部从孟菲斯搬到了大都会纽约。从此，在海外市场，仿效欧莱雅的主打产品 ——“巴黎·欧莱雅”的做法，美宝莲商标的后面增加了“纽约”两个字，以明确告诉消费者，这是来自纽约的产品，代表着性感、国际化和最新的时尚。

    在当时中国的各大商场，美宝莲和露华浓的柜台总是相邻不远。美宝莲的装潢、产品、海报都透出一种青春的艳丽与张狂，很多年轻女性的第一支化妆品都来自美宝莲，而露华浓给人的印象却是“熟透了”，最直接的感受是，要有一定经济实力的女性才能负担它的价格。

   成败钱港基

    钱港基坚守着露华浓的中高端定位，也不能说毫无道理。只是缺少相关营销策略的支持，使得露华浓的高价位犹如空中楼阁，只可远观，难以让消费者接近。

    在彩妆行业，高薪聘请超级明星代言是常见手法。露华浓直接把在美国市场的一贯做法搬到中国，代言人多为超级名模，比如早期的辛迪·克劳馥。

    登上露华浓的广告被认为是女模生涯的巅峰目标。问题是，中国消费者对这些名模并不熟悉。露华浓没有挑选过一位中国的代言人，柜台和包装照搬美国的设计，广告也是直接翻译过来。没有熟悉感，消费者自然难以将名模使用露华浓后的美丽形象转移投射到自己身上，难以促成购买。

    如果说露华浓不懂得彩妆产品需要为女性消费者“造梦”的道理，是不公允的。早在这个品牌诞生之初，其创始人查理·露华逊就知道宣称露华浓“拥有5000种有着细微差别的红色可供选择”，以满足“女性在冬天的心情”。还发起了“猜测下一个秋天美国女性情感”的活动，露华浓会以此为根据“选择一种表达那种情感的颜色”推出彩妆新品。

    营销高手露华浓在中国市场不可思议的空白表现，其根源仍在高层决策。

    钱港基盘活中国市场之后，发现彩妆、护肤品、香水分别占露华浓销售收入的60%、25%和15%。中国彩妆市场的发展不成熟，但护肤的概念却深入人心，钱港基认为护肤和洗护的市场更大。因此，钱港基开始调整露华浓的产品结构。在流通市场中，露华浓推出的生姜洗护系列一度占到品牌销售20%到30%比重。

    然而这也暴露了一个问题：遵循美国市场“全品类全渠道”的操作模式，露华浓在中国的所有产品不加区分地同时出现在百货店、商超货架和专营店渠道中，稀释了露华浓的品牌价值，也使其原来的彩妆定位变得模糊。而护肤品、洗护市场竞争更激烈，露华浓总部对中国的投入并未增加，难以匹敌如宝洁、雅诗兰黛集团等巨头。

    在这样禁锢的架构里，钱港基发现自己腾挪余地有限，于2003年离职。钱卸任之后，露华浓中国市场再次陷入频繁更换高层的局面，甚至曾在一年之内连换三位CEO，与合作商的沟通基本陷入瘫痪，也直接导致之后终端市场如断货等问题日积月累，积重难返。

    钱港基之后，再无力挽狂澜的传奇人物出现，露华浓在中国市场上也没有了任何亮点。可以说，露华浓的结局早已注定。

    下面，是美宝莲时间。

    美宝莲·中国

    欧莱雅集团老大号称要“让每一个中国妇女至少拥有一件美宝莲的产品”。如何做到?自然还是从她们年轻时开始。美宝莲主要瞄准80后人群。通过研究，美宝莲认为80后“对价格很敏感，但又不会直接表现出来。”

    所以美宝莲的策略可以总结为“小价格，大品牌”。

    在广告表现形式上，美宝莲没有任何低价方面的暗示，只是不断强调其品牌形象。随便翻开一本时尚刊物或者打开电视，都可看到美宝莲的广告。为了拉近与中国消费者的距离，美宝莲的代言人从影星章子怡到超模秦舒培再到《中国好声音》明星学员吴莫愁，一直主打“中国牌”。

    美宝莲在广告上的投入一度占据中国整体彩妆广告投入的二分之一。 可以这样说，用电视广告宣传拉动品牌在百货店渠道销售，美宝莲是这个竞争规则的制定者之一。

    美宝莲同样是中国彩妆市场的拓荒者。比如深入高校，由美宝莲品牌经理、首席化妆师、培训师向年轻的女大学生讲述有关美的故事;比如主推潮妆学院，教导消费者化妆，以兜售妆容的办法代替原本单一贩卖产品的方式。

    作为大众品牌，除了价格要亲民，购买的便利性也是消费者考虑的重要因素。大型商场、百货商店虽然在提升品牌形象方面效果突出，但渗透力不足，远不能够满足美宝莲大众化品牌的需求——让消费者能在任何地方都可以买到它的产品。于是美宝莲早早开始渠道下沉、扩张。截止到2009年初，美宝莲已经在中国660个城市拥有12870个销售网点。

    值得一提的是，到了2007年，露华浓也终于同意代理商渠道下沉做分销，然而既没有电视广告投放，也没有足够的终端支持，供货折扣高达7.2折，终端店对这样的品牌显然毫无兴趣。所以露华浓的渠道下沉计划几乎没有引起什么反响，然后再无下文。

    而即使选择了超市等便利渠道，美宝莲仍沿用了专柜销售的形式，有专人指导购买。这样便不会因为便利性的增加而使产品混同于低档次品牌。

    美宝莲在价格和渠道方面越来越大众化，但因为其品牌形象维护得好，并没有降低其品牌的美誉度。2004年，美宝莲在中国的年销售额达到10亿元人民币，2007年，其年销售额约为20亿元人民币。

    这样的佳绩又促使美宝莲将设置在日本的研究机构逐步迁移上海浦东，以专门试验各种色彩及配方以迎合亚洲女性的需要。研究中心最成功的一款产品是于2009年上市的美宝莲BB霜，目前它占据同品类50%以上的市场份额。

    “到此一游”

    “别人投广告，它不投;别人降低供货折扣，它雷打不动;别人早就开发多种渠道，它基本上只有百货渠道;别人压货，它断货;别人促销紧锣密鼓，它依然我行我素。”这是露华浓中国经销商们的抱怨。

    经销商们还总结了以露华浓为代表的外资企业失败的原因：首先是高层轮岗制。多数外资沿用的3年高层任期不仅让经营策略无法持续有效执行，而且每一届领导的绝大部分精力都用在了解决上任遗留的问题上。

    其次是迷信“全球化战略”，认为在中国可以完全复制总部的成功经验，却忽视了中国本地文化的差异性和复杂性。“全球化战略”衍生出来的新问题还有对海外市场反应过慢。

    但是，同为外资企业的美宝莲为什么可以规避这些陷阱?

    当露华浓高层人事频繁动荡时，欧莱雅中国区总裁盖保罗从1997年被派往中国后，一待十几年，直到2013年4月突然离世。

    露华浓在中国的操作一直以大中华区为区域，中国只是一个市场，在某种程度上，露华浓对中国市场的重视程度还不如日本市场。亚洲市场受澳洲部门直管，中国市场的各种应对策略要直达美国总部得花不少时间。作为中国区域的负责人，其权力要比同类公司的负责人小得多，这也使得中国区域的销售政策实施举步维艰。

    而欧莱雅集团的亚太区总部已经从原来的巴黎搬到了上海。在欧莱雅集团内部，只有两个国家的业务是直接向集团CEO汇报的，一个是美国，一个是中国。

    从某种意义上说，美宝莲的成功得益于背后的欧莱雅集团对中国市场的重视并有整体的、长期的规划。而露华浓面对陌生的中国市场，态度并不坚决，只是玩票性质地到此一游。赚了，固然好，赔了，撤了就是，没什么大不了。

    露华浓在中国电视上投放的唯一一支广告很能说明问题。

    时间要追溯到1999年。露华浓在电视上推出了不褪色唇膏的广告，广告一出，此款单品风靡中国。但美国总部认为广告成本太高，只拉动单款产品销量，不划算。之后露华浓在中国再无任何电视广告投放。

    由此看来，无需为这个品牌的退市扼腕。人家不在乎。