全球最大的运动鞋制造商耐克(耐克专卖店)公司并不拥有鞋厂，荷兰的菲利浦公司没有自己的生产线，飞机制造商波音公司本身只生产座舱和翼尖……这些品牌企业通过搭建资源和信(和信专卖店)息共享平台，紧紧抓住自己的核心价值，将非核心业务外包出去，化繁为简，化重为轻，把更多的精力集中于利润更高的营销环节，从而使整个产业链对市场的反应更加迅速。有人将这种经营模式称为“产销分离”。

　　近年来，中国儿童用品消费均呈现两位数以上的增长，其中鞋服领域更成为新的增长亮点。

　　随着越来越多的国内外品牌逐鹿中国儿童鞋服市场，如何在“混战”中脱颖而出?对此，“青少年专属产品第一品牌”七波辉(七波辉专卖店)(中国)有限公司总裁兼首席执行官陈锦波深谙其道。在他看来，只有不断突破传统的商业模式才能在激烈的竞争中立足不败。

　　鞋服企业传统的经营模式是从设计、采购、生产、到批发和零售的一条龙运作，虽环环相扣，但也相互牵制，特别是当企业发展到一定规模时，这种商业模式的弊端也会越来越明显。

　　如果省略这其中的某些环节，轻装上阵是否能取得更好的发展?

　　在共赢的思考维度下，陈锦波对七波辉下一步的发展做出了前瞻性的战略规划——实施产销分离。陈锦波认为，“在鞋服行业经营成本陡增的环境下，生产不再是企业增长的主动力，未来的竞争是产业价值链与价值链之间的竞争，从原材料、配件加工、生产组装、销售、物流、渠道、服务等整条产业价值链，谁整合的价值链条更稳定、更有竞争力，谁就能在市场上长远发展。产销分离不仅是一种选择，也是一种必然。”“产销分离是现代化社会分工的客观要求，能达到资源利用的最大化，专业人做专业事。在这一过程中，企业成本能够得到控制，从而提高企业效率。”陈锦波解释道。

　　对七波辉而言，他们在实施产销分离上有着得天独厚的优势。

　　陈锦波介绍道，在产品研发上，七波辉掌握了多项核心的科研成果;在渠道上，“分公司公司化运营”和“终端零售盈利模式再造”两大战略性项目的持续深化，使每个终端店铺都能够按照公司的标准化模式经营;在内部强大品牌力的基础上，七波辉与供应商、服务商、代理商等形成了稳固、良性的协作关系。这些都为其实施产销分离战略奠定了基础。“未来，七波辉‘不挣裁缝钱，专走品牌路’。我们将把生产相关的重资产业务外包给各类加工企业，将产品销售交给各地的连锁经营渠道，企业则主要集中资源和精力用于产品的设计研发与品牌营销。这样，七波辉不仅可以成为一个精简的组织，而且不会被厂房和工人们所束缚，规避了生产和销售中的风险。”陈锦波如是说。

　　用有限的资产，获取最大的收益。陈锦波认为，“紧抓自己的核心价值，将非核心业务外包，才能更好地专注于品牌管理、供应链管理和营销网络管理，打造核心竞争力。”