2016年初，中国的体育用品市场度过多年的寒冬，开启了有条不紊的复苏之路。本土品牌强势反弹的同时，国际大牌也持续飘红。而在这个竞争激烈的市场里，始终有这么一个不走寻常路的品牌。

2003年，迪卡侬，这家来自法国的体育用品零售集团悄然入华。不找明星代言，不涉足体育赞助，即便进行品牌宣传，迪卡侬走的也是最朴实无华的实体广告投放。

即便如此，从商业角度上看，这家集研发、生产、物流、零售于一体的自有化运动品牌，近些年来在中国的发展历程却颇为值得玩味。被称为是体育用品界“宜家”的迪卡侬，是如何在中国市场另辟蹊径的呢？

入华13年，从水土不服到扬帆起航

据了解，从上个世纪90年代开始，迪卡侬就以生产商的身份来到中国，而在2003年，迪卡侬在中国上海开设第一家标准概念店—上海花木店之后，正式进入中国市场。

源于法国的家族式企业，迪卡侬最初的品牌理念和经营模式是源于欧洲的慢节奏体验式消费。而在中国市场，在最初的门店选址定位标准上，迪卡侬就曾经走了弯路。

据生态圈从业内了解到的信息，迪卡侬标准概念商场的选址有较为统一的标准：周边道路网络、公共交通便捷，进出商场方便； 商场可视性强，在主要通道和次干道及停车场出入口有醒目感；对地块和营业面积的要求，建立单体独栋的商场。

此外，迪卡侬商场外部还需预留一定面积的空地，供周边居民使用，并配有免费停车场。

显而易见，这一选址标准在当时的中国遇到了不小的问题——在一线城市的市郊地区挑选交通便利的开阔地价格不菲，高昂的地租瞬间提升了产品的成本，使主打性价比路线的迪卡侬身陷两难。

事实上，退而求其次的迪卡侬只能降低其门店要求，上海花木的首家迪卡侬门店，在初期占地面积只有2000平米。

而迪卡侬入华时遇到的问题不止于此，中国受众的消费习惯，也让他们吃了一些苦头，其选址一半在距市区较远的郊区，一定程度上是因为欧洲消费者习惯于以家庭为单位，在周末开车出行采购，但反观当时的中国，消费者更习惯于在附近的综合性商场完成吃饭、购物、休闲等一系列消费需求。

迪卡侬初期的艰难直接体现在扩张速度的缓慢，2011年已是迪卡侬进入中国的第八个年头，在全国范围内也仅有三十四家店铺。市场环境的巨大差异让这家公司的探索之旅充满荆棘。

2011年后，迪卡侬在中国做出了战略调整，并首次提出了sMall概念店，将商场的占地面积控制在1500平米左右，且设在人流密集区或与商业密集区、综合性商场相结合。

与此同时，迪卡侬也在中国区的门店做出纵向扩大面积的改变。比如在2010年改造上海花木店的时候，就将店面扩建至两层，达到5000平米。辅以逐步改变的中国用户，迪卡侬的销售额及开店数量开始快速增长，到2014年，迪卡侬在中国的线下实体店铺突破了100家。

至此，迪卡侬也走上了中国市场发展的快车道。

中国，迪卡侬最重要的海外市场

据生态圈掌握的信息，迪卡侬2015年的税前营业额达到了91亿欧元，同比增长11%，较2014年10.6%的年增长率又有所提升，而2015年迪卡侬的集团收入65%是来自海外市场。

中国市场究竟对迪卡侬有多重要？数据显示，在迪卡侬全球近1100家的商场中，法国本土拥有303家，而中国紧随其后为183家。而全球新增的140家店铺中，有73家来自以中国为首的亚洲市场。目前，迪卡侬已经入驻中国约80个城市。

近几年中国市场消费方式的改变，让迪卡侬在中国市场尝到了甜头。迪卡侬的创始人Michel Leclercq也曾表示，“中国是迪卡侬最重要的市场，没有之一”，而中国市场之所以成为迪卡侬最重视的区域，则与迪卡侬自身的产品定位有关。

摸到中国市场脉象，迪卡侬做了这五件事

1.高性价比的品牌定位

从中国体育用品的消费市场看，因近几年体育产业的发展及户外赛事活动的增加，中国的体育装备消费人口也在逐年递增，据第一财经商业数据中心发布的《体育线上消费地图大数据报告》，近5年来中国体育用品消费始终呈上升趋势，仅2015年增速就超过27%。

而横向对比美国，我国的体育装备零售销售额仍不足美国的13，人均体育用品消费则为其117，由此也反映出我国的体育装备市场具备的较大潜力。

从市场的发展方向来看，中国用户在消费体育用品时也更加追求实用、高性价比。这与迪卡侬自身为入门级体育爱好者提供高技术性能和价格亲民兼具的体育用品的定位相契合。

此前，迪卡侬官方表示在中国市场的迪卡侬自有品牌产品所占的比例为96%，其余4%则是为了满足消费者更高需求而引进的NIKE、Adidas等第三方品牌。

而就在今年9月，迪卡侬宣布将实现中国区产品的全部自有化，取消占4%比例的第三方品牌。由此战略改变，可以看出迪卡侬通过其自由产品特性在中国市场所获得的成功。

2.线上销售渠道的打通

与此同时，不得不说迪卡侬在2010年开始布局的线上销售渠道，帮助他们得到了不小的回报。

据生态圈了解，至2015年，迪卡侬的线上业务已经覆盖到370个城市，2012年，迪卡侬天猫店的销量同比增长为136%，2012年-2014年，连续三年销量增长均超过100%，粉丝数突破268万，线上购买产品的用户达到6300万。

一位行业人士告诉生态圈，迪卡侬天猫旗舰店3个月内老顾客的重复购买率可达到40%。而线上预订、线下提货的模式也会为实体店引流，很多消费者会在提货的同时在实体店继续采购。

3.扩张到二三线城市的实体店

迪卡侬最初的定位在一线城市的郊区，但在2013年开始，迪卡侬也开始在中国的二三线城市发力。

截至2013年，迪卡侬在超一线城市“北上广”共有概念店24家，占30%，在10个一线城市共有概念店27家，占33%，其余22个二三线城市共有概念店30家，占37%。而今年，迪卡侬更是一路向西，在新疆乌鲁木齐等西北地区布局。

4.生产成本逐步降低

迪卡侬的全产业链控制了产业链两端，把产品设计、原材料采购和商场运营抓在了自己手里，中间的制造环节由OEM代工厂商完成。

据了解，迪卡侬在全球23个国家设有采购中心，其中每年产额的52%来自北亚，而中国的工业采购基地每年的产量约占到了迪卡侬全球的40%，高效的产量也吸引了迪卡侬直接在中国全产业链化，就近取材，成为其节省成本、中国化的战略之一。

5.低廉高效的人力资源

迪卡侬能够在中国用低成本战略抢占市场，也源于其公司的人才发展战略。据了解，目前迪卡侬中国区的全职员工超过了15000人，其每年在中国的招聘计划也都在3000人以上。

不仅如此，迪卡侬还有近乎和全职员工同等数量的学生兼职。用较低的工资、待遇招聘应届毕业生，培养潜力股的年轻店长，是迪卡侬有效控制人力成本的方式。

据迪卡侬官方文件显示，2015年迪卡侬录取的员工中，应届毕业生占总录取人数45%，而据生态圈了解的信息，迪卡侬北京地区员工平均薪资大概在5000元左右，即便是全职经理级别的职位，工资也很难超过万元。

而一线城市平均薪资标准显示，北京、上海的平均薪资均在8500元以上，迪卡侬的薪资与其差距并不小。

据知情人透露，迪卡侬每个季度会有一次通宵大盘点，而销售助理加班也是常事，这与迪卡侬对外宣称的每周40小时工作时间并不吻合。而据生态圈的了解，迪卡侬内部的人员流动也较为频繁，部分员工表示在所在岗位的工作相当辛苦，实际上，这个让迪卡侬在中国市场中受益不浅的战略，也同时富有争议。

迪卡侬的未来会是一片坦途吗？

目前来看，迪卡侬在中国呈现的是爆发式成长，其快速扩张的状态也让众人咋舌，然而，在风头的背后，却也有很多隐患。

产品自身的优势和线上商场的成熟模式的确能够让迪卡侬手握在中国市场发展的资本。但在北亚代工厂模式和人力资源方面，中国的廉价劳动力优势正在消散。

数据显示，2015年，中国劳动力规模由2012年的9.37亿降至9.11亿人，而中国社科院副院长蔡昉也曾提及，劳动生产率增长速度低于农民工工资增长速度、资本报酬递减以及劳动力转移出现负增长。

这样看来，在人口红利消失的时候，迪卡侬很有可能承担比现在更高的劳动力费用，激增的人力成本很可能会对迪卡侬薄利多销的经营战略产生影响。

2014年，全美体育用品连锁年收入排名第4位的Sports Authority，就在经营470家门店、管理14500名全职员工高峰期的同时宣布破产，虽然其破产的根本原因在于电商的冲击，但逐渐增加的人力资源成本，也是导致公司资金链断裂的一大原因。

据了解，在Sports Authority临近破产前夕，也曾大量裁员数千人，但仍旧无法挽回颓势，对于迪卡侬而言，如果脱离了低人力成本的发展舒适区，其在中国的扩张还会如此顺利吗？

另一方面，独揽前后向一体化的迪卡侬此前在中国难逢敌手，这也一定程度上使其忽略了对中国忠诚用户的培养。

在欧洲，迪卡侬的优质购物体验来源于其销售人员无微不至的周到服务，然而通过生态圈的了解，这一品牌文化在中国并没有原汁原味地复制过来。如果其他竞争对手入局中国的一站式体育用品消费市场，并没有较高用户粘性的迪卡侬将面临着用户流失的情况。

目前，俄罗斯的运动品牌Sportsmaster和瑞士的Intersport也都相继进入中国市场。面对来势汹汹的对手，入华十三载的迪卡侬，将如何保住在中国战场的胜利果实？